BA才盘点,规划未来――HR年终那些事儿V3

1人才盘点，规划未来——HR年终那些事儿倍智人才|2014年12月主讲人：倍智人才咨询总监-许寒汀倍智人才高级顾问-陈思磊2关于倍智倍智是行业内唯一能够提供人才管理咨询、测评、招聘服务、领导力发展，并运用IT技术手段落地人才管理的综合服务供应商我们的使命：打造中国人才供应链第一品牌国际化的咨询团队超过200万精英人才专业测评积累60多万常模数据涵盖1722家企业人才数据库服务超过2000家在华企业与超过60%的客户保持长期合作3倍智致力于帮助快速发展中的企业建立内外部人才供应链，实现“Just-In-Time”的人才供应模式，促进业绩的高速增长•建立企业内部标准化测评中心•利用技能矩阵实现团队组合最优化•建立灵活、便捷、及时的盘点机制•短期预测、动态更新•基于人才投入产出风险评估选择供给策略，降低“不匹配成本”企业战略外部环境FITPEOPLE企业绩效组织能力InputOutputProcessJIT的人才供应灵活标准的人才盘点ROI最大化的人才培养•小批量多批次培养•“在做中学”•预测性培养通用技能，JIT培养岗位专业技能动态短期的人才规划无时差的人才补给•由提前预测空缺转变为及时补给空缺•建立外部人才库和基于业务牵引的内部横向流动相结合TaleBaseAssociatesCo.LTD4业务领域扩大自1939年起，从传统商业领域到原子核、硅、喷射引擎和雷达制造领域管理架构改变从权力集中型到权力下放型，成立以事业部为核心的组织体系20世纪50年代进行人才管理变革第一所企业大学--Crotonville人才盘点系统会议–-SessionC…….GE人才管理变革5GE人才规划周期概览2月1月4月3月6月5月8月7月10月9月12月11月全球领导力会议全球执行委员会全球执行委员会全球执行委员会全球执行委员会公司高级职员会议全球执行委员会GE意见调查SessionD合规评价SessionC组织与人才盘点增长策略人才盘点跟进S11运营计划C11跟进计划SessionC是为保证组织一致性，对组织绩效、领导力采取的多层次评估和审计。每年都会进行。SessionC对公司人力资源工作进行评估，从人力资源角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才，也是识别公司发展对人才和组织需求的过程。6自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准FatalityChart继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成SessionC工作流程7通过SessionC结果识别高潜人才需要培养的优秀的榜样需要培养的贡献者优秀者不满意的需要培养的需要培养的超出期望的潜力总是满足要求的需要培养的需要培养的总是满足要求的超出期望的绩效GE绩效/潜力矩阵8人才盘点的4个W——What&Why•广义的人才盘点即OTR(OrganizationandTalentReview)，是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。•狭义的人才盘点即是明确人员胜任力模型，使用各种测评工具对人员能力进行识别、评估。•链接战略：根据企业战略制定胜任力模型•识别人才：发现高潜人才，厘清人才现状•发现短板：发现人员能力短板，为培训提供方向•统一标准：统一人才聘、选、竞标准9•备选管理者•基层管理者•中级管理者•高级管理者•……人才盘点的4个W——Who&When•选拔前：选拔高潜进入人才池进行人才储备•培养前：识别能力弱项，确定培养内容•培养中：评估并反馈能力成长情况•培养后：验收培养成果•上岗前：通过竞聘、定向培养等方式，找到适合人才填补岗位空缺10企业为什么要做年终人才盘点？人才培养•了解员工素质、业绩能力，为员工职业发展提供依据和公司人才培养发展依据，提升未来人力资源质量团队优化•了解现有团队人员现状、互补匹配度、发展潜力与存在问题激励引导•为业绩改善、薪酬激励提供辅助意见诊断改进•年度人力资源诊断分析，为未来人力资源政策、制度、计划提供检讨建议11组织团队个人年终人才盘点三层面12组织13组织诊断的方式组织战略品牌价值人力资源体系组织文化组织结构业务流程管理流程组织效能……14识别决定员工绩效表现、影响企业业绩的核心因素满意度调研促进企业业绩的持续提升员工满意度对企业的喜爱程度对企业的投入程度一定程度上降低离职率和人员管理成本提升员工绩效、支持企业业绩进步喜欢某产品，不一定购买喜欢并购买从人的角度对组织机制进行盘点：满意≠敬业15员工了解公司的价值观、战略和业务目标，并持认同态度这是员工保持工作积极性、激发斗志的基础员工不断高度赞扬公司，并在工作中致力于展现高绩效，为达成公司的要求和部门付出额外的努力员工达到由内而外的敬业展现员工为公司及工作感到自豪，并愿意将职业生涯与公司长久绑定员工达到深层次的敬业状态，可持续地为公司做出高绩效贡献敬业度反映员工对公司投入的感情、智慧和承诺的状况，这种投入状况是一个从内到外、从浅到深的过程员工的敬业精神体现在以下三个递进层面——敬业度16小练习：敬业度微调研题目完全不同意不同意略有异议基本同意同意完全同意员工认可公司的战略和业务发展方向123456员工认可公司的价值观123456员工高度评价公司123456员工在工作中很忘我123456员工为公司的发展付出额外的努力123456员工为自身的工作感到骄傲和自豪123456员工愿意将我的职业生涯长久的和公司绑定在一起12345617危险地带问题地带稳定地带高绩效地带25%100%0%60%40%平均TSR=5.6%平均TSR=24.2%平均TSR=–9.6%100%TSR：全面股东回报平均股东回报高于平均29%平均股东回报高于平均1%平均股东回报低于平均60%信息来源：对全球1500家上市公司研究结果敬业仪表盘18哪些因素影响了员工的敬业度19敬业乐业公司声誉薪酬福利政策流程工作培训发展企业文化人员影响员工敬业乐业的关键因素20敬业度调研结果：挖掘重点关注群体按入职年限比对，分析“蜜月曲线”按机构比对21核心高管直接上级同事薪酬福利政策与制度工作流程绩效评估工作任务工作环境工作资源工作生活平衡职业发展培训提升以人为本多元化公司声誉高层80%81%85%68%67%60%68%69%75%79%76%73%75%72%78%73%72%中层67%72%79%54%46%57%61%50%55%65%66%43%61%65%64%63%70%基层63%65%72%42%35%43%46%47%46%55%54%58%38%45%51%54%51%敬业度调研结果：关注员工群体差异化诉求满意度最低因素22团队23理解团队：什么是真正的团队？共同的目的与目标、互动沟通、自认为一组人一组人有一个或多个明确的任务团队中的每个人都依赖于其他人的努力团队中的成员有共同奋斗的意愿团队的成员是被挑选出来的团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作团体。24好的领导者是决定团队氛围的必要条件，而有效的团队管理对组织业绩的有着积极的促进作用领导力组织绩效团队氛围25团队氛围的六大维度灵活开放有效授权追求卓越绩效导向职责清晰团队凝聚团队氛围26建设性的追求卓越坚守诚信乐于助人善于与人合作被动的/防御性的顺从别人不提反对意见取悦有权势的人等待别人首先采取行动主动的/防御性的提出新的想法使用政治手段来获得影响力竞争，而非合作表现为有竞争力的、独立的自我实现需要安全需要任务导向员工导向三种领导风格27领导行为的转变始于对自我的良好认知28小练习：测测你的领导风格（1/2）题目基本上不像很多时候像绝大部分时候像抱负远大123喜欢面对挑战123想法独特自主123想法富原创性，有创意123善解人意的123会鼓舞他人的123亲切和善的123真挚诚恳123很容易接受他人的价值观123太有同情心123耳根较软、容易受影响123避免冲突123题目基本上不像很多时候像绝大部分时候像谨慎保守123逆来顺受123很少冒险123避免作决定123顽固倔强123对事物通常持反对态度123强硬而严厉123很少承认错误123强烈希望取胜123喜欢引人注目123有完美主义倾向123以自我为中心12329指标题目成就导向抱负远大喜欢面对挑战自我实现想法独特自主想法富原创性，有创意人本激励善解人意的会鼓舞他人的人际归属亲切和善的真挚诚恳渴求赞同很容易接受他人的价值观太有同情心传统保守耳根较软、容易受影响避免冲突指标题目依赖他人谨慎保守逆来顺受躲避问题很少冒险避免作决定反对心态顽固倔强对事物通常持反对态度强力导向强硬而严厉很少承认错误竞争心态强烈希望取胜喜欢引人注目完美主义有完美主义倾向以自我为中心30自我实现人本激励成就导向完美主义竞争心态强力导向反对心态躲避他人依赖他人传统保守渴求赞同人际归属23456小练习：测测你的领导风格（2/2）3132微测评——轻松一下33个人34显性隐性种子土壤任职资格匹配(Condition)报酬匹配(Compensation)素质匹配(Competence)风格匹配(Culture)任职资格(Condition)——反映了岗位对工作的硬性条件要求，主要是冰山上层的素质要求，任职资格越匹配，表明应聘者越能快速地上手目标岗位的工作；素质匹配(Competence)——反映了个人能力与岗位要求的适配度，素质越匹配，表明应聘者未来在目标岗位上越有可能产生高绩效；风格匹配(Culture)——反映了个人风格与企业文化之间的融合性，风格越匹配，表明应聘者能更容易融入企业，在企业持续留存与发展的可能性更高；报酬匹配(Compensation)——反映了个人对薪酬的期望与目标岗位薪酬范围的匹配度，它是个人与企业形成雇用关系的关键环节。个人绩效组织环境倍智4C人岗匹配模型35冰山模型技能知识价值观自我形象动机个性特点会做、能做知道怎么做很重要，所以做是我该做的我要做这样做，自然而愉悦表象的潜在的对高绩效来说是必要的，但不是充分的，它不能把表现绩优者与表现平平者区别开来它对人的工作绩效起着关键作用，是区分绩优者与表现平平者的关键因素360.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%所有企业所有企业5.9%17.8%27.2%28.9%15.7%4.3%123456注：1为非常不同意，6为非常同意•倍智调研发现，超过半数的企业会认为人员的能力即阻碍业务的发展，同时企业又存在能力的浪费现象；•因此人才盘点不仅仅是了解现有能力状况，更多的是有效优化人才配置过半数企业认为人员能力和公司要求不匹配37把所有人培养成诸葛亮还是组合三个臭皮匠？38技能矩阵从公司或部门的角度，搭建起公司或部门的技能矩阵，以实现对公司或各部门人员知识、技能和能力状况的快速盘点，并为公司或各部门人员的配置、晋升、发展培养提供依据。技能矩阵的作用：明确公司、各部门或岗位所必需的知识、技能和能力，从而确保业务的需求得到满足盘点公司、各部门或岗位人员的实际能力水平与需求之间的差距明确对各类人才培训和发展的重点帮助各类人才明确个人能力提升的机会技能矩阵（SkillMatrix）是一种团队建设工具目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的能力要求是进行能力需求评估的基础根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成39技能矩阵的意义——用于晋升和培训项目大类知识、技能及素质项目需求岗位及成员技能所有者技能达标数量部门能力达标率AndyBillCindyDavis知识项目绩效管理制度45554Cindy375%档案管理知识45444Andy250%………………………………………………个人知识达标率8100%100%100%0%563%技能项目项目管理44444Andy125%Office技能45444Bill250%………………………………………………个人技能达标率850%50%0%50%338%素质项目细致度45444Andy375%沟通协调能力45