人力资源管理经典案例

1人力资源管理经典案例●员工选聘●员工培训●员工激励●薪酬设计●绩效管理●留住人才2第九章员工选聘3第一节收集职位信息一、使用问卷调查法收集职位信息问卷调查法是设计标准化工作分析问卷，让样本员工填写问卷来确定工作任务和职责，在使用问卷调查法时要掌握以下内容：1.明确具体过程(1)事先需征得样本员工直接上司的同意，尽量获取员工的直接上司的配合，以免扰乱员工正常的工作安排。(2)为样本员工提供安静的场所和充裕的时间。(3)向样本员工讲解职务分析的意义，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，并说明填写问卷调查表的注意事项。(4)职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。(5)样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填的现象；如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问。(6)问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。2.掌握问卷的设计技巧调查问卷可以设计成开放式和封闭式两种。在开放式调查问卷中，样本员工自由回答所提问题；而封闭式调查问卷中，样本员工从所列答案中选择其中最适合的答案。不论哪一种调查问卷，其内容应包括以下几项：(1)基本资料姓名、性别、年龄、职称、部门、学历、现任职务、直接上级、薪资等级及收入、任职期间。(2)工作内容4工作目标、工作概要、工作程序。(3)工作时间正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况。(4)工作的劳动强度工作压力、精力集中程度、身体要求、工作紧张程度。(5)任职者所需知识技能学历要求、工作经验、语文知识、数学知识、工作灵活性、综合能力。问卷调查法是工作分析的常用手法，如果合理运用，将会取得很好的效果。二、使用面谈法收集职位信息面谈法是企业应用最广的方法之一，可以获得观察法不能得到的材料，也可对已获得材料加以证实。使用面谈法时要掌握以下内容：1.面谈法操作步骤(1)事先需征得样本员工直接上司的同意，尽量获取其直接上司的支持。(2)在无人打扰的环境中进行面谈。(3)向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容。(4)为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松的话题开始；营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言。(5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾虑。(6)职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问，把握面谈的内容，防止样本员工跑题。(7)在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录。(8)在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录。(9)面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，形成调研报告。2.拟定面谈提纲在进行面谈前分析人员要拟定好面谈提纲，这样在面谈中才可以有针对性地提问，获得最有价值的信息。面谈提纲的项目一般包括：(1)员工现任职务。(2)具体工作内容。5(3)工作时间。(4)工作场所。(5)学历。(6)工作所需知识和技能。(7)工作责任。(8)工作环境和安全卫生条件。(9)工作强度。面谈法对参加人员双方都有较高的要求，但如果应用合理，则能得到一些其他方法不能替代的信息。三、使用观察法收集职位信息观察法是工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字资料。1.了解使用观察法的前提条件(1)观察者有足够的实际操作经验。(2)工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序，对工作人员的要求不会发生明显的变化。(3)适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。2.运用观察法进行工作分析的步骤(1)初步了解工作信息①检查现有文件和现有工作的总体概念：工作的目的、主要任务和作用、工作流程。②准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。③为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。(2)现场观察①工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。6②工作人员还可以通过问卷获得基本信息，再通过访谈和直接观察来确认和补充已了解的情况。③工作分析人员也可以一边观察员工工作，一边交谈。(3)进行面谈①最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。②确保所选择的面谈对象具有代表性。(4)合并工作信息①工作信息的合并是把主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料，合并为一个综合的工作描述。②工作分析人员可以随时获得补充材料。③检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。(5)核实工作描述①核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。②核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分给主管和工作的承担者。③工作分析人员逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。观察法能获得直接的、第一手的工作信息，但不宜用于工作周期长和脑力劳动的工作信息收集。7第二节人力资源需求预测一、进行人力资源需求预测人力资源需求预测是人力资源规划工作的核心内容，也是进行员工甄选聘用的前提条件。人力资源经理进行人力资源需求预测通常经过以下步骤：1.预测现实人力资源需求(1)根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置。(2)进行人力资源统计，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。(3)将上述统计结论与直线管理者进行讨论，修正统计。2.预测未来流失人力资源(1)对预测期内退休的人员进行统计。(2)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。(3)将预测期内退休与离职情况的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源。3.预测未来人力资源需求(1)根据企业发展规划，确定需增减的部门和各部门的工作量。(2)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的工作岗位及人数，并进行汇总统计。(3)该统计结论为未来增加的人力资源需求。4.企业整体人力资源需求预测将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即是企业整体人力资源需求预测。进行人力资源需求预测一定要做好上述工作，这样才能增加预测结果的可靠性。8二、使用人力资源需求预测方法要做好员工甄选聘用的准备工作，就必须进行人力资源需求预测，以确定员工甄选聘用的工作目标。进行人力资源需求预测，可以充分利用以下方法：1.专家评估法专家评估法是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。虽然这是一种定性预测方法，但具有较高的准确性，其具体操作如下：(1)预测准备①确定预测的课题及各个预测项目。②设立负责预测工作的临时机构。③在组织内部和外部，广泛选择研究人力资源问题的专家成立一个小组。(2)专家预测①预测临时机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄给各位专家。②要求专家在各种新发现和发展的领域里，对他们认为将发生什么情况，以及何时发生等问题做出预测。(3)收集反馈①收集各预测专家的观测结果。②预测机构对各专家意见进行统计分析，综合得出第一次的预测结果。③把综合结果反馈给小组成员，如此反复3～5次，直至专家意见趋于一致。2.比率分析法比率分析法是人力资源需求预测中的常用方法，利用员工数量与一些已知要素的固定比例关系进行需求预测，操作比较简单，其具体操作步骤如下：(1)确定原因性因素根据平时的管理经验，或部门负责提供的信息，通过预测而找到与员工需求量呈固定比率的原因性因素，而且保持这两者的比率关系，可保证组织效率达到稳定和合理。如销售人员数量对应销售额。(2)确定预测目标数量将选定的原因性因素同员工需求数量建立比率关系，有时两者之间的比率9关系较明显、单一时，直接计算即可；如果两者之间有二重比率关系，则应会合理建立比率预测模型。以上面两种因素为依据，通过其与所要预测的比率关系进行预测。(3)及时调整比率比率分析法一般用于一定时期内职位状况没有发生本质变化的情况，如果职位性质或关系发生了变化，应该及时调整比率，以保证预测准确。比率分析法在中小企业比较常用。3.回归分析法回归分析法是利用数学回归原理建立变量间的函数模型，根据过去企业各个部门员工的变动趋势推测未来的人力需求，具体操作过程如下：(1)根据部门负责人的工作经验或过去该部门的人员变动统计信息，确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种或几种因素，如服务业务量和产量。(2)然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，分析二者之间是否存在相关。(3)根据前面得到的信息，建立回归分析方程式，根据变化趋势确定未来人力资源需求量。以上三种方法是进行人力资源需求预测的基本方法，人力资源经理要认真掌握，并在实际工作中充分运用。10第三节人力资源供给预测一、进行人力资源供给预测人力资源供给预测是企业为满足未来一段时间内的人力资源需求，对企业可以获得的人力资源状况进行的预测。进行人力资源供给预测应包括以下内容：1.分析影响企业内部人力资源供给的因素(1)对企业现有的人力资源进行统计，了解企业员工现有的数量和配置。(2)分析企业的职位调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。(3)向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况，例如人员的自然流失(伤残、死亡、退休)和内部流失(降职、升迁)等。(4)将企业员工调整的比例及各部门人事调整的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。2.分析影响外部人力资源供给的地域性因素(1)企业所在地的人力资源整体现状。(2)企业所在地的有效人力资源的供求现状。(3)企业所在地对人才的吸引程度。(4)企业薪酬福利对企业所在地人才的吸引程度。(5)企业品牌本身对人才的吸引程度。3.分析影响外部人力资源供给的全国性因素(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况。(2)国家在就业方面的法规和政策。(3)该行业全国范围的人才供需状况。(4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异。114.外部人力资源供给预测根据地域人力资源与全国人力资源供给的分析，得出企业外部人力资源供给预测。5.人力资源供给预测汇总将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。总之，只有综合考虑各个方面的供给因素，人力资源经理才能得到准确的人力资源供给数量。二、使用人力资源供给预测方法要保证人力资源供给预测的准确性，方法的选择十分重要，人力资源经理应根据自身情况灵活使用预测方法。1.掌握内部人力资源供给预测方法(1)运用现状核查法通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依据。(2)建立人力资源档案从员工进入企业开始，就应该建立内部的人力资源档案。预测未来需求的第一步就是评估现有人才，将其与需要的技能进行对比，可以提供未来的职位需求信息。人力资源档案内容涉及每个员工的技能、学历、潜力、资格、智力和培训信息，管理者可以随时了解这些信息，为晋升决策的制定提供很大帮助。(3)完善人力接替计划①根据工作分析的信息明确工作岗位对员工的具体要求。②确定有资格的候选人人数。③分析各个候选人条件，确定进行接替的先后顺序。122.利用外部人力资源供给预测方法(1)查阅现有的资料这是了解人才市场信息的一个好办法。国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据。这里最主要的是企业所在行业的经济增长情况，如果预计行业经济增长率将增高，那么其他相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源供给减少。(2)直接调查有关信息企业自己可以就所关注的人力资源状况进行调查。对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。有的企业与几个提供生源的关键院校保持长期的合作关系，他们会密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。(3)了解企业所在地和企业自身对人才的吸引程度①企业所在地的地域文化对各类人才是否具有包容性，居住环境如何。②企业提供的薪酬福利对人才有多大的吸引程度和员工发展前景如何是重要的影响因素。一般来说，企业对内、外部人力资源供给都进行预测，会