人力资源讲座案例（DOC16页）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司进行工作分析的背景S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后，势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加激烈，若仍以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，为了提升竞争力，S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调整。2、目的此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。3、重要性(1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。(2)在工作分配上：藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分配。(3)在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。(4)在绩效考核上：工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何，同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。(5)在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。4、工作分析方法：有工作表现法（JobPerformance）；实地观察法（Observation）；面谈法（Interview）；关键事件法（CriticalIncidents）；问卷调查法（StructuredQuestionnaires）。但主要应以问卷调查法为主，辅以必要的面谈法。附问卷内容：(1)部室代码：请参照公司部门代码再填写。(2)单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。(3)具体职务：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代科长，则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。(4)工作特征A、主要职责：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源部经理的主要职掌为“负责公司人事制度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”。B、“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务之处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。C、“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请在“其它”处说明；可复选。工作方式说明：督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。（5）责任与职权A、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册……。B、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机……。C、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例如：编列部门预算、保管部门零用金。D、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、资料。例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。E、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次…)。F、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。(6)担任此职务的资格条件A、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。B、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。C、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。D、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30岁以下”、或“不拘”。E、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5年以上金融业主管经验”或“不拘”。G、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。H、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具备行销/销售之技巧。I、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良好的领导、协调、沟通能力。J、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例：担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。K、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员训科科长需拥有内部讲师证照。填表人请于8月11日前填写完毕(请在填表人栏签章)，然后交由所属单位各级主管审核(请特别注意审核工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容)，若有填写错误之处，主管请直接在问卷上更改，审核无误后(请在审核人栏签章)，交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之计算机档案，存于磁盘中，将磁盘并同原始书面问卷一并于8月18日前交回人资部5、工作分析的流程：填写个人之工作分析问卷↓完成后交由部门各级主管复核(主管复核后请在问卷最后一页签章)↓各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘↓建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核(填写不完整者，退回补填)6、各单位主管配合事项(1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。(2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格。重点是“工作本身”，而非“人”。(3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审核无误后，请发还同仁打字存盘。(4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。7、工作分析的结果：工作说明书例：人力资源部经理工作说明书：（1）负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；（3）按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；（5）负责管理人事档案；（6）负责本部门员工工作绩效考核；（7）负责完成总经理交待的其他任务。问题：1、结合本案例，你认为企业在什么条件下要进行工作分析？工作分析的核心内容是什么？工作分析对于企业的人力资源管理有什么意义与价值？你所在的企业又是怎么做的？2、结合本案例，你认为工作分析应该包括哪些步骤？工作分析的计划又应该由谁来倡导?由谁来管理执行?3、你认为这个人力资源部经理工作说明书内容科学吗？为什么？它与你的实际工作相符吗？你所在的企业的一般每个职位的工作说明书又包括哪些内容？是通过什么方法得出工作说明书的内容的？案例三：一次失败的招聘NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业