XXXX人力资源管理师二级_人力资源规划

第一章人力资源规划人力资源管理师职业资格认证（二级）故事分享父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“你答对了。”《世界是平的》在非洲，瞪羚每天早上醒来时，他知道自己必须跑得比最快的狮子更快否则就会被吃掉狮子每天早上醒来时他知道自己必须追上最慢的瞪羚否则就会被饿死不管你是狮子还是瞪羚当太阳升起时，你最好开始奔跑-----[美]托马斯·费里德曼时间内容题型题量/分数方式总分90分钟8:30~10:00职业道德基础理论个人表现（单＋多）＋单项选择题（8分＋8分）＋9分＝25分通用答题卷2B铅笔橡皮擦100分理论知识基础知识单项选择60×1分＝60分多项选择40×1分＝40分120分钟10:30~12:30专业技能简答题16+2×15分＝46分通用答题卷0.5毫米黑色签字笔（黑色中性笔或钢笔）100分综合题3×18分＝54分12年5月二级人力资源管理师考试试卷结构考核知识权重分布项目三级二级理论(%)技能(%)理论(%)技能(%)基础知识20/10/人力资源规划15151520招聘与配置15201515培训与开发15151515绩效管理10151515薪酬管理10201520劳动关系管理15151515合计100100100100目录第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给和平衡分析第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。二、组织理论与组织设计理论的对比分析1.组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。2.组织设计理论又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展组织理论发展的三个阶段：古典组织理论近代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学理论为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。三.组织设计的基本原则P21、任务与目标原则是最基本的原则。2、专业分工和协作原则要十分重视横向协调问题。3、有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性和主动性的必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则既要保证组织有序地正常运转，又要保证组织能够根据变化了的情况做出相应的变更。四.组织结构模式（补充资料）直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构。•优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高•缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题•适用范围：•规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。•优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。•缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。•适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。•优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高•缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题•适用范围：•规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。•优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确•缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益•适用范围：•规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（超事业部制）•优点：1、形成拳头优势2、增强企业的灵活性和适应性3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上•缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。•适用范围：•规模巨大、产品（服务）种类较多的企业组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。•优点：›使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；›有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；›有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；›具有较好的适应性和稳定性。•缺点：组织关系比较复杂,领导关系双重性，易引发矛盾。新型组织结构模式P4多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团亚洲澳洲美洲欧洲美国事业部1事业部1事业部1事业部1事业部1事业部1技术生产调研市场管理成本利润中心——专业参谋机构专业－成本利润中心产品事业委员会1.多维制立体结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。1.多维立体组织结构多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。2.模拟分权制（2007年度考点）是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。3.分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4.子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。5.企业集团P6是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的结构图核心企业控股成员企业层参股成员企业层多个企业集团的结构图核心企业核心企业单个企业集团的结构图协作成员企业层（五）企业集团2、企业集团的职能机构框图•（1）依托型组织职能机构（依附型组织职能机构）（2）独立型组织职能机构在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。（3）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。业务公司是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动的机构。（4）非常设机构为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，组成的临时性工作机构。主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任1、多维立体组织结构（多维组织、立体组织或者多维立体矩阵）将矩阵和事业部形式结合起来①按产品划分为事业部：产品利润中心；②按职能划分为专业参谋机构：专业成本中心，③按地区划分的管理机构：地区利润中心2、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各部分组成（钢铁、化工企业）3、分公司和总公司：多出现在横向合并形成的企业中分公司在法律上和经济上不独立，全部资产是总公司的一部分4、子公司和母公司子公司受控于母公司，但在法律上独立5、企业集团(难点）是经济联合体：如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层内容：依托型组织职能结构、独立型组织职能结构、智囊机构（主要任务是起参谋作用，无法承担决策功能）及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、自求发展）、非常设机构新型组织结构模式（重点中的重点，选择题）五.组织结构设计的程序P82009年度考点1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。六.部门结构不同模式的选择1.以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制等职能制组织结构，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有高度的明确性和稳定性，适合于企业规模较小或外部环境稳定的。2.以成果为中心：事业部制（适合规模大、种类复杂、分布区域广）和模拟分权制（适合生产连续性强）3.以关系为中心：通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。07年11月（）将矩阵