人才培养方案任职资格与人才管理

任职资格与人才管理范金（JasonFan）2012年11月03~04日~2~目目录录一、员工能力管理的价值体现二、素质与任职资格设计三、人才管理的核心解决方案~3~企业面临的管理困惑（企业面临的管理困惑（11））员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工定薪、调薪难以操作公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类——“仕途”转移的念头公司核心岗位胜任能力普遍不足，但员工大多自我感觉良好，如何让他们明确差距和改进的方向？……~4~企业面临的管理困惑（企业面临的管理困惑（22））公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业公司已经从创业期走向发展期，但核心员工的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高……~5~企业面临的管理困惑（企业面临的管理困惑（33））我们希望选拔“张三”担任某个重要岗位职务，但“李四”资历更深，“王五”的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人/岗的最佳匹配？核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛”？我们一直奉行“从实践中选拔干部”的基本原则，但事实证明：很多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？……~6~讨论：企业面临的管理困惑讨论：企业面临的管理困惑讨论：企业面临的管理困惑归纳总结~7~人才管理的整体解决方案人才管理的整体解决方案人才标准能力测评底层技术应用解决方案人才甄别与评鉴领导力发展学习发展体系职业发展规划人才储备与继任人才配置人才发展员工激励~8~中国企业员工能力管理发展演进中国企业员工能力管理发展演进1、论资排辈（学历+工作年限）2、混合模式（综合评定、KPI+KCI）3、素质模型（美国模式）4、工作过程行为（英国NVQ模式）5、能力管理（核心素质+工作过程行为）~9~能力管理体系的两种主要模式能力管理体系的两种主要模式素质模型任职资格~10~任职资格体系的基本构成任职资格体系的基本构成任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展通道职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格等级认证及应用~11~华为为什么在华为为什么在19981998年开始推行任职资格？年开始推行任职资格？讨论：华为为什么在1998年开始推行任职资格？~12~全球全球CEOCEO最关心什么最关心什么————20102010，，IBMIBM调查调查38%26%36%61%50%58%59%62%58%27%40%40%42%47%47%60%75%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%公私企业界限变化自然资源的稀缺全球市场和本地市场之间的平衡信息爆炸在成熟和快速发展市场间转变时间周期缩短可持续发展的压力行业转型人才稀缺全球中国~13~20122012年全球年全球CEOCEO的十大挑战的十大挑战————财富财富~14~战略的制定与实施战略的制定与实施使命战略文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力~15~全球全球CEOCEO应对各项挑战的应对各项挑战的33大策略大策略~16~识别、吸引和保留有价值的员工！识别、吸引和保留有价值的员工！21.2%28.5%37.9%9.1%3.2%试用期试用期1年1-3年3-5年5年以上——2009年中国企业离职率调研报告~17~多维度的员工激励多维度的员工激励氛围薪酬职业发展员工激励~18~企业人力资源管理成熟度（企业人力资源管理成熟度（PCMMPCMM））第一级：初始级•提供活动表单•很少提供指导或培训第二级：重复级•薪酬管理、绩效管理•培训•招聘•沟通、工作环境第三级：定义级•全员参与的文化•能力管理、职业发展规划•人力资源规划第四级：管理级•组织绩效一致性管理•组织能力管理•团队建设•导师制（人才培养）第五级：优化级•持续的人力资源管理创新•教练技术•员工个人能力发展建立基本的HR制度，以职位、绩效、薪酬为重点建立员工能力模型，并与员工的活动保持一致对员工能力提升的可衡量化管理，构建基于能力管理的最佳团队持续改进员工能力和组织能力管理的各种方法~19~目目录录一、员工能力管理的价值体现二、素质与任职资格设计素质模型设计任职资格设计三、人才管理核心解决方案~20~如何理解素质模型（如何理解素质模型（11））客户服务员A：有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！客户服务员B：B遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！~21~如何理解素质模型（如何理解素质模型（22））价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能客户服务员A知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：专家自我形象：我很聪明个性：内向动机：个人成就客户服务员B知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：服务提供者自我形象：帮助他人个性：外向动机：影响他人生活~22~素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型~23~素质模型的发展演进素质模型的发展演进个人潜质（选拔基线）输出结果（反馈校验）能力素质（水准等级）环境因素（驱动因素与障碍，文化与价值观）~24~国际上对素质模型的基本分类国际上对素质模型的基本分类领导素质/能力专业素质/能力核心素质/能力•为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化•某一专业序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能•组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力~25~素质模型构建的五种最基本方法素质模型构建的五种最基本方法主要考虑因素:1、实用性2、成本3、公平性4、准确性低直接采用外部已有的模型将已有模型客户化内外部专家讨论与研究开发每个岗位类的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型通过海量“问卷调查”完成模型高123开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系。针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响。有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程，设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长。12345４５~26~素质模型构建的基本流程素质模型构建的基本流程信息收集信息收集信息分析信息分析成果整理成果整理素质模型素质模型~27~行为事件访谈：行为事件访谈：BEIBEI的基本步骤的基本步骤4-提炼工作所需的素质特征5-访谈整理分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈1-访谈内容介绍~28~行为事件访谈：行为事件访谈：BEIBEI的基本方法论的基本方法论BEI（BehavioralEventInterview）访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质的目的BEI访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的或者是他从别人的讲述中听来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。BEI访谈法一般采取“STAR”法~29~行为事件访谈：行为事件访谈：STARSTARSTAR法将一个事件分为S、T、A、R四个部分：S-Situation：事件发生的背景T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤R-Result：被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是问题：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？~30~行为事件访谈：由行为看素质行为事件访谈：由行为看素质举例：某销售经理的BEI访谈澄清主要工作职责关键工作事件描述核心行为模块关键素质提炼定位：持续完成区域销售任务目标。1、区域市场调研分析2、制定市场营销方案3、区域客户资源拓展4、区域客户关系维护5、项目接洽及成交~31~讨论：通用素质、专业素质讨论：通用素质、专业素质通用素质：全员通用职业素养专业素质：讨论：研发人员专业素质讨论：人力资源专业素质讨论：营销人员专业素质~32~素质评价素质评价————行为语言的评价方式行为语言的评价方式以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍~33~素质分级评价素质分级评价————责任心责任心模糊概念模式：I.完全没有责任心II.基本没有责任心III.有一定的责任心IV.有较强的责任心V.有非常强烈的责任心行为语言模式：I.需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作II.能够积极主动的完成职责内的工作III.积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作IV.在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务V.不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任~34~素质分级定义方法素质分级定义方法素质要项主动程度（复杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性~35~分级量化的例子：分级量化的例子：IBMIBM领导力定义领导力定义第五层：尊重／尊崇——大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传——大家跟随你是因为你对他们的培养重用第三层：成绩／贡献——大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系——大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力——大家跟随你是因为他们必须这样做~36~讨论：素质标准设计讨论：素质标准设计““学习能力学习能力””讨论：素质标准设计“学习能力”~37~““必备知识与基本技能必备知识与基本技能””的组成的组成必备知识/基本技能专业知识环境知识公司知识~38~举例：举例：““必备知识与基本技能必备知识与基本技能””序号类别必备知识/基本技能名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通1专业知识EDA工具使用√√√2手机常用元器件选型