关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡

关键绩效指标（KPI）的设计KPI的概念–KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.–“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。–必须反映组织的目标；“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。–关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。–KPI考核有助于企业战略的实现。KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度目标＝指标＋程度＋时间KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月•2004年产品开发计划完成率达到80％•设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80％、50％时间：2005年是指标，不是目标为什么要引入KPI？因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。”KPI是衡量的基础优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是组织衡量的工具！KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈千斤重担众人挑，人人头上有指标！管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向•关键绩效指标对管理者的价值KPI的作用之三：指导部门工作使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理•关键绩效指标对员工的价值KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进KPI与传统财务指标的联系与区别联系与区别–企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易量化和比较，容易考核评价。–按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价指标促使企业管理层关注股东价值。–KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高KPI考核的操作性。–不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指标只注重结果而不注重流程。传统财务指标体系的导向性传统财务指标的导向性–成长导向•销售收入及增长率•附加价值及增长率•利润增长率–收益导向•投资收益率•销售利润率–效率导向•劳动生产率•存货周转率–财务安全导向•资产负债率•应收帐款平均回收期哪些指标的导向性有利于潜力的增长？–财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。哪些财务指标是体现战略的？–成长导向能体现战略–如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现–财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系主要财务绩效指标收益性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=销售利润率×总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产–存货流动负债（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润效率性成长性传统财务指标体系的局限性传统财务指标的局限性–只反映短期绩效，不反映长期绩效–只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效–只反映最终结果，不反映关键过程–只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素–只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效–不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动–不能评价与鼓励企业的创新行为关于财务指标局限性的案例Xerox公司–由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源；–Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；–复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；–各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；–这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；–但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过去企业的“承包制”–仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；–很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；–结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。体现战略的财务指标市场产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的KPI关键绩效指标：•目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率•新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率•重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率•现有产品在新市场的销售额及其比率•各种渠道销售额分别占全部销售额的比率高低预计的增长率低高公司实力问号现金牛吉星瘦狗波士顿咨询集团矩阵KPI体系：问号产品•资本投资效率•获得新客户吉星产品•利润率•市场份额现金牛产品•现金流•销售收入1、明确组织的战略方向（使命、愿景）2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、建立部门鱼骨图（KPI集合）5、部门KPI指标审查、筛选和确定6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见7、制作各部门KPI管理表我们的KPI设计流程与方法：1、明确组织的战略方向（使命、愿景）使命：提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传送到生活的每一个角落。愿景：成长为世界一流的网络优化设备及服务供应商。2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……KPI的选择标准KPI的标准–指标的重要性•即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。•需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。–指标的可操作性•即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。•指标能有效进行量化与比较–指标的敏感性•即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。–指标的职位可控性•即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KRA公司级KPI市场部拓展部企划部营运部财务部行政人事部KRA1:市场地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI---KRA2:渠道/终端KPI24KPI---KPI---KPI25KPI---KPI---KPI26KPI---KPI---KRA3:产品创新KPI37KPI---KPI---KPI---KPI38KPI---KPI39KRA4:优秀供应商KPI410KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI411KPI---KPI---KPI412KPI---KPI---KRA5:人员与文化KPI513KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI514KPI---KPI---KPI515KRA6:利润与成长KPI616KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI---KPI617KPI---KPI---KPI---KPI618KPI---3、将公司KRA和KPI分解到部门4.各部门指标汇总（鱼骨图）人力资源规划薪酬管理人员与文化绩效管理培训管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使命：打造优秀人才,提供发展保障人力资源部使命举例5、KPI审查、筛选KPI选择表序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性可衡量程度分值是否选取相关责任部门1新客户拓展数量和质量55444.6yes2部门预算的执行率44.5554.55yes3销售任务的完成率45454.5yes4销售增长率54454.5yes5回款的及时率45354.3yes6订单处理的及时率34543.9yes7客户流失率44253.8yes8客户满意度44.5243.75yes9调研信息的准确性43533.7yes10订单处理的准确率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培训时数……………yes13惋惜流失率yes14利润率15营销战略的合理性、及时性某公司营销部门示例！筛选评分表评分标准：重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全由本部门影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要多个部门影响，以本部门为主容易，需专门记录3一般多个部门影响相同比较难，需专门设计问卷调查2不太重要多个部门影响，本部门为次要难以衡量1无关紧要与本部门无关很难，不能量化6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！7、制作各部门KPI管理表序号KPI指标名称指标类别衡量目的衡量尺度/计算公式数据提供数据审核关联责任部门统计周期考核周期1新客户拓展数量和质量内部运营增加优质客户及销售额新客户拓展数量营销中心财务部季度2部门预算的执行率财务严格控制部门费用、降低成本部门实际费用/部门预算费用财务部营销中心财务部年度3销售任务的完成率财务促使营销达成公司目标任务实际完成销售额/目标销售额财务部营销中心财务部月度4销售增长率财务保证销售额的快速增长(本年度销售额-上年度销售额)/上年度销售额财务部营销中心财务部年度5回款的及时率财务加快资金回笼速度实际收款金额/应收款金额财务部营销中心财务部月度6订单处理的及时率内部运营提高订单处理效率实际完成订单数/应完成订单数营销中心稽核室月度7客户流失率客户保证销售额的快速增长客户流失数量/总客户数量营销中心营销中心季度8客户满意度客户提高行业美誉度和品牌知名度客户评价营销中心稽核室生产单位研发中心采购部半年9调研信息的准确性内部运营提高市场调研能力调研信息对公