人力资源展开略规划与核心人才开发评价体系建设1[1][1]

人力资源战略规划与核心人才的开发、评价系统构建人力资源管理体系培训师：华恒智信赵磊09年赵磊老师，现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTI－China培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践应用为核心的系列课程，累计培训课超过数百次，服务过的企业超过百余家培训老师介绍目前，赵磊老师培训、指导过的企业超过数百家，涉及电信、电力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、医药生产、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：中国电信新疆电信分公司，中国空间技术研究院，三元乳品集团，北京四环制药，奥林匹克森林公园，当代集团，万向集团，首钢，珠江地产，南京渌口机场，华联百货，浙江电力，江苏电力，中华电，南京二热电，安徽信用担保集团，青岛（OEC）海骏物流有限公司、怡之航物流（青岛）有限公司、山东鲁艺集装箱货运有限公司、中国北方工业公司、中国空分设备有限公司、中国海洋石油集团、中石油华油集团、中土国旅、北京一起玩网络公司、翰竹科技，南京煤山钢铁集团，合肥燃气集团，北京朝阳公园、华北电力局、东营嘉杨精密仪器公司、青岛海骏物流有限公司、江苏电力、红塔山某省分公司、航天东方红卫星公司、大港油田、厦门航空公司，安徽电力送变电工程公司，北广电、蓝海集团、唐山广电局、山西环境评价协会、中国电子器件集团公司、招商银行、中国工程与农业进出口总公司、港湾网络公司、联想集团四川分公司、中原大化集团、上海华隆公司、青岛投资开发有限公司、秦皇岛安岳房地产开发公司、潍坊第二印染公司、上海罗莱家纺、中国第一冶金建设集团总公司、厦门华隆进出口公司、中国机械广告公司、泰达车辆设备公司、电子工业部南京二十八所，泰德实业，泰德地产。。。成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内•杜邦18024.纽约时报亨利•雷蒙18515.李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536.摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报尤金•麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司理查德•施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利•福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯•沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间文化特性战略/决策组织/结构流程/供应链团队能力激励/管控企业持续业绩好的六个因素：华恒智信研究中心的六T模型企业六维分析模型发展与定位决策效率执行力决策质量决策参与度社会层次(4项)群体层次(4项)组织层次(4项)个体层次(4项)环境适应性客户导向责权分工结构性效率性战略性经济性文化性资源利用率管理成本灵活性反应性可靠性角色与责任职业规则与行为交流机制/信息资本利用率任职标准素质能力特征人岗匹配度管控制度体系业绩管理员工满意度职业发展/晋升通道薪酬考核体系经过咨询公司对比分析发现:1,企业发展成功主要包含六项关键成功因素:战略/组织/流程/团队能力/激励和文化特性,缺一不可2,六项关键因素需保持在平均值之上3,至少保持两项关键因素卓越水平好企业的特征优秀企业特点长寿企业特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业有一个以业绩以能力说话的文化趋向组织架构扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子优秀企业特点＋注重人力资源管理机体灵活能够创新因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后半辈子独身一：业绩好一：具有持久的核心竞争力三：人才济济四：有效的结构与机制保障成功企业量化评价标准展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标企业核心竞争优势（核心竞争能力）财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和学习与成长的改进支撑支撑支撑支撑平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案1，通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。2，主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值1，通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。2，主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项1，通过运营效率提升的指标设计，实现组织运营效率的系统提高。2，主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高1，通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。2，主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施平衡计分卡是战略落地的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用品牌管理•品牌知名度•品牌美誉度市场研究•提高项目决策准确率质量管理•增加工程优质率销售管理•客户落单率成本管理•降低项目总成本项目过程控制•房地产事业部•财务中心•对房地产事业部•对外接项目内部结算体系•财务中心预、决算体系•房地产事业部•财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习和提高经营目标体系缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率企业三个层次/阶段论，发展重点决定战略定位，进而确定如何适应变革生存的问题发展的问题创新的问题抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落机会实力凝聚力发展不同层及与阶段，人力资源管理的侧重点有所不同公司发展重点抓住机会，结果导向注重品牌效应，注重职业形象规范结果和行为导向注重人力资源开发与管理结果和行为以及素质能力导向机会企业做大能力企业做强行业特征企业由强变大很少由大变强追求企业大而强，强是前提实现利润的企业三要素战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响战略性人力资源管理体系企业拥有核心竞争力才能保障持续成长知识独特性=社会复杂性＋原因模糊性流程关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新性，持续产生收益参考：业务重点与领域的确定可以参考行业标竿或者组织特点不同行业关键绩效领域（KPA)提示石油，煤炭原料资源船舶制造，炼钢生产设备航空，音像设计能力半导体，纯碱生产能力市场，零部件产品范围和花色品种汽车，电梯，家电销售能力，售后服务胶卷啤酒销售网络航空卫星设计与资源整合能力参考：产品不同生命周期和阶段中的关键绩效领域产品不同生命周期的关键绩效领域（KPA)提示投入期成长成熟衰退关键成功因素销售渠道，客户信息，市场份额相应市场的速度推销策略产品质量生产效率产品功能新产品开发投资回报率缩小生产能力研究开发独享技术专利产品质量与功能研发新产品推出数量新领域的研发预研投入市场产品宣传，目标定位清楚商业信誉新渠道开拓稳定市场分额争夺竞争市场重新定义市场范围改变形象生产经营提高生产效率建立各种标准改进质量增加品种明确目标群降低成本缩小生产保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源管理使员工适应新生产和市场发展生产能力和技术能力提高生产效率激励新领域开发管人管事管理者应该干的事情1，与员工谈话，做思想工作。2，指导员工作事情。3，了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。4，给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5，对下属进行工作检查及评估1，拟定并下达目标与计划。2，跟踪反馈任务完成情况。3，协调外部资源，处理突发事件。4，接触外部客户并亲自解决。5，分配工作任务。下达工作指令6，当环境变化时及时下达新的工作要求1，管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。2，初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。3，作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。5，中层管理干部管人事件：管事时间=5：5，高层为：8：26，如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养内部运营流程变化内外环境直接影响组织变革，进而影响到企业管理机制变化环境变化企业内部变化组织变革经营流程的变化用人原则招聘管理培训开发人才激励管理战略目标体系绩效管理体系晋升管理BPR流程传统积淀企业决策层人性假设关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人表1策略和观念行为的关联策略层次策略类别观念和行为人力资源投资创新参与决策吸引员工竞争策略提高品质降低成本重复性时间性国际性品质敏感度数量敏感度风险责任要求弹性要求技术应用员工参与过程/结果导向创造重复高度重复长期中期短期高中低中高中中中高高低低高高低高中低广泛广泛狭窄高高低双重导向过程导向结果导向企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略通常影响绩效的主要因素有哪些时间管理机制方向计划工作个人品性行为过程成本指令5S质量绩效指标影响因素当某一个绩效因素变成主要因素的时候，企业就需要关注它，并保证通过不断提升，促使企业绩效不断成长！提炼量化绩效指标时从影响组织绩效角度提炼战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources市场资源MarketResources人力资源HumanResources我国传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程缺少对高层经理人员与直线人员的人事管理的支持人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具内容管理方式理念•定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。-----Wright&Snell(1989)•目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通过制度、政策执行