平衡计分卡(BSC)在商业银行战略绩效管理

平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理与控制中的应用——以富滇银行项目战略考核体系设计为例2009年平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第1页版权所有，不得翻印平衡计分卡思想的产生与发展2003199221个版本17个版本20001996“过去75年来最强大的管理工具”.全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡KaplanNorton平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第2页版权所有，不得翻印我国商业银行的绩效管理大体上经历了如下三个阶段。目前，以EVA为核心，并注重多维度考核的价值管理成为商业银行绩效管理主流趋势阶段一：考核存款我国商业银行以往长期以息收业务为主，因此存款的多寡直接影响了可发放的贷款数量。“存款立行“成为早期商业银行的发展根本。商业银行在业绩考核体系上以存款指标为核心阶段二：考核账面利润随着商业银行的不断成熟和业务的发展，银行开始强调利润的实现。但在具体考核中，由于业务、产品、客户没有具体的分割，导致无法衡量单一业务、产品、客户的价值。因此，考核以简单的账面利润为核心阶段三：以EVA为核心，注重多维度考核目前，应用以EVA为核心的价值管理体系成为国际主流，也成为国内商业银行的发展趋势。但单纯考核EVA在国内现阶段无法真正评价银行的绩效，因此在绩效评价指标设计上强调多维平衡，避免单一的财务、利润指标平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第3页版权所有，不得翻印目前，城商行群体的绩效管理体系比较落后，主要有如下四方面原因过于强调财务指标过于强调定性指标过于忽视人均指标指标设置关联度差城商行绩效管理水平普遍不高，与现代化的商业银行的差距较大问题结果平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第4页版权所有，不得翻印结合富滇的实际问题和商业银行绩效管理的发展趋势，项目组制定了富滇银行绩效管理的4项操作层面的基本原则短期利益与长期利益相结合-短期内规模、利润的增长；-长期内战略目标的实现、经济利润的实现、可持续发展的实现；定量与定性相结合-以定量指标为主；-辅以客户满意度、员工培训、内部流程建设、管理体系完善、企业文化建设等定性指标；财务指标与非财务指标相结合-除EVA、RAROC等关键财务指标外，设定运营、监管、市场占有率等非财务指标；考核结果与绩效奖惩相结合，不与资源分配挂钩-考核结果为量化得分，并强行分布分类，分类结构同岗位绩效挂钩；-对部门（岗位）考核结果与资源分配不使用同以体系；平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第5页版权所有，不得翻印因此，正略钧策建议富滇采用BSC+EVA作为未来战略实施过程中的评价管理方法与手段，以便有效的监控战略计划的实施情况BSC+EVA战略性绩效管理体系1.富滇发展战略从面向富滇中长期经营目标和发展方向的战略目标入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪北一在这些方面取得的进步4.实施收集实际经营数据，形成平衡记分卡并以此作为衡量各部门甚至员工的分目标完成情况。同时，，使企业获得持续性改进的能力从富滇战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行战略执行绩效管理通过平衡记分卡判断部门是否达到了目标要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际执行结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估北一战略的实施情况平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第6页版权所有，不得翻印平衡计分卡内部的的因果关系财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长[人力,IT,组织（文化,管理实践）]学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个维度紧密组成的系统战略平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第7页版权所有，不得翻印将富滇银行战略目标进行合理分解，建立战略绩效管理与控制模型公司价值最大化I1:EVAI2：RAROC增加RA利润合理的扩张规模加强成本费用控制增加营业收入提高投资收益开拓东盟新市场、建立收入新来源增加利息收入增加非息收入优化收入结构、提升中间业务占比优化客户结构、加快发展零售银行客户加强竞争力、提升市场份额优化资产负债结构、形成合理配比打造社会尊重、行业领先、客户信赖的品牌加强营运风险控制提高经营集约度加强预算管理加强内控审计提高业务、部门间协同提升内部运营效率提高员工能力素质加强IT系统建设L1L3提升新产品研发速度和质量L2财务I1:资产规模I2：资本充足率I1:人民币清算结算量I2：人民币清算帐户量I1:中间业务收入占比/增幅I2：零售业务收入占比/增幅I3：重点业务、产品销量I1:个人存贷款占比I2：个人存贷款占比I1:存贷款市场占比I2：重点产品市场占比I1:优质公司客户占比I2:优质中小企业客户占比I3：优质零售客户占比I1:客户满意度I2:客户有效投诉率I3：品牌价值I1:成本收入比I2：费用控制率I1:不良贷款率I2：新增不良贷款率I1:人均营业收入I2：单点营业收入I1:内控体系、预算体系完善度I2：制度流程完善度I1:关键员工招聘完成率I2：员工培训时数I1:年度新产品开发数量I2：新产品创收I1:IT系统成熟度I2：IT系统投资额占比市场与客户内部运营学习成长F1F2F3F4F5F6F7C1C2C3C4C5C6I1I2I3I4I5I6I7平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第8页版权所有，不得翻印总行考核指标体系指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务RAROC风险调整收益/经济资本×100%和年度计划比较,比年度计划百分值每低1%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同15%EVA税后净营业利润－资本成本10%人均EVAEVA/人数×100%10%市场与客户全口径日均存款增长率（当年全口径日均存款－上年全口径日均存款）/上年全口径日均存款×100%5%全口径日均储蓄存款增长率当年日均储蓄存款－上年日均储蓄存款/上年日均储蓄存款×100%5%昆明自营存款平均市场份额自营存款/市场自营存款总额×100%5%中间业务净收入增幅（当年中间业务净收入－上年中间业务净收入）/上年中间业务净收入×100%5%人民币结算清算收入增长率当年人民币结算清算收入－上年人民币结算清算收入/上年人民币结算清算收入×100%5%再根据关键控制因素建立绩效指标库，并依据现实情况对全行和分支机构设计绩效指标体系平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第9页版权所有，不得翻印总行考核指标体系(续)指标类型指标名量化评价公式指标说明权重市场与客户客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%内部运营不良贷款率（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷款）／各项贷款×100%和年度计划比较,比年度计划百分值每低1%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同5%新增不良贷款额当年新增不良贷款数5%存贷比存款额/贷款额×100%5%成本收入比成本/收入×100%5%业务流程完善与优化按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分董事会根据各项指标完成情况,进行定性打分5%学习与成长关键员工培训完成效果5%IT建设\企业文化建设效果5%（续）平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第10页版权所有，不得翻印支行考核指标体系指标类型指标名量化评价公式指标说明权重财务RAROC风险调整收益/经济资本×100%和年度计划比较,比年度计划百分值每低1%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同12%EVA税后净营业利润－资本成本（机会成本）11%人均EVAEVA/人数×100%12%市场与客户自营存款平均市场份额自营存款/市场自营存款总额×100%和年度计划比较,比年度计划百分值每低1%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同5%中间业务净收入增幅当年中间业务净收入－上年中间业务净收入/上年中间业务净收入×100%5%零售业务产品销售量当年零售业务产品销量5%个人客户存款平均市场份额个人客户存款额/市场个人客户存款总额×100%5%优质个人客户增量当年新增优质客户数量和年度计划比较,比年度计划百分值每低5%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为05%客户满意度每收到一次投诉，扣2分满分100,扣除后的得分为该指标最终得分5%支行绩效指标体系平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第11页版权所有，不得翻印支行考核指标体系（续）指标类型指标名量化评价公式指标说明权重内部运营不良贷款率（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷款）／各项贷款×100%和年度计划比较,比年度计划百分值每低1%,扣5分,满分100.低于基准值则该项得分为0,各指标的基准值不同7%新增不良贷款额当年新增不良贷款额度6%成本收入比成本/收入×100%6%年度重点工作完成度按照需改进(54分以下)、需努力(55-69分)、合格(70-89分)、良好(90-94分)、优秀(95-100分)五个级别进行评分分管副行长根据各项指标完成情况,进行定性打分6%学习与成长关键员工培训完成效果5%客户经理流失率5%支行绩效指标体系（续）平衡计分卡（BSC）在商业银行战略绩效管理中的应用第12页版权所有，不得翻印该产品的价值之处BSC战略指标分解和指标库的建立具有一定的实用价值，为未来同类型的商业银行战略绩效评价类项目或模块的工作奠定了模型基础，可提高工作效率；战略指标的拆分过程切合了BSC体系的基本逻辑，拆分出的指标能够有效支撑总体目标，又能相互关联，有机的将绩效管理和战略实施控制结合在一起；战略指标的拆分对其它行业在使用BSC绩效管理体系时也具有一定的借鉴意义。携手努力，创造辉煌！