人力资源管理师二级-人力资源规划

人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计•一、组织结构设计的基本理论P1•组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。•组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。二、组织理论与组织设计理论的对比分析1.组织理论•又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。2.组织设计理论•又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展•组织理论发展的三个阶段：古典组织理论近代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类P2•组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论•静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。•关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。三.组织设计的基本原则P22013年考点•1.任务与目标原则(最基本的原则)•2.专业分工和协作的原则•3.有效管理幅度原则•4.集权与分权相结合的原则•5.稳定性和适应性相结合的原则四.组织结构模式（补充资料）•直线制•职能制•直线职能制•事业部制•超事业部制•矩阵制直线制直线制的特点指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。。•优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。•缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。职能制职能制的特点指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。•优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。•缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广。直线职能制直线职能制的特点在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。•优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。•缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。事业部制2007年度考点事业部制的特点指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。矩阵制矩阵制的特点指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性和稳定性。缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。新型组织结构模式P4•多维立体组织结构•模拟分权组织结构•分公司与总公司•子公司与母公司•企业集团1.多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。1.多维立体组织结构•多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。•主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2.模拟分权制是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。2007年度考点2.模拟分权组织结构P5•人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。•适用于生产经营活动连续性强的大型联合企业。3.分公司与总公司•分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。适用于横向合并形成的企业。4.子公司与母公司•子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。•子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。5.企业集团P6•企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。•企业集团的职能机构框图•依托型组织职能机构•独立型组织职能机构•智囊机构及业务公司和专业中心•非常设机构五.组织结构设计的程序P82009年度考点1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。•企业环境•企业规模•企业战略目标•信息沟通2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。六.部门结构不同模式的选择•1.以工作和任务为中心来设计部门结构•2.以成果为中心来设计部门结构•3.以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革2010年考点•一.企业战略与组织结构的关系P9•1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.•美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。•2.企业发展的主要战略有:•增大数量战略•扩大地区战略•纵向整合战略•多种经营战略二.企业组织结构变革的程序P10１．组织结构诊断２．实施结构变革３．企业组织结构评价（一）组织结构诊断基本内容P101.组织结构调查(1)工作岗位说明书(2)组织体系图(3)管理业务流程图（一）组织结构诊断基本内容•2.组织结构分析P11(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。产生成果的职能:研发、生产、销售。支援性职能：QC(品质控制)、HR、财务、法律、教育、培训。附属性业务：后勤、医疗、饮食、绿化。（一）组织结构诊断基本内容3.组织决策分析P12组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？组织决策分析要考虑的因素•决策影响的时间•决策对各职能的影响面•决策者所需具备的能力•决策的性质。（一）组织结构诊断基本内容•4.组织关系分析P12分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革P12•1.企业组织结构变革的征兆•2.企业组织结构变革的方式•3.排除组织结构变革的阻力1.企业组织变革的征兆P12•企业经营业绩下降•组织结构本身病症的显露•员工士气低落2.企业组织结构变革的方式•改良式变革•爆破式变革（谨慎使用）•计划式变革（推荐的变革方式）（三）排除组织结构变革的阻力P132008年度考点1.反对变革的根本原因•由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；•部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。2.保证变革顺利进行的措施•让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。•大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。•大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三.企业组织结构的整合P132008、2013年考点•组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.•企业结构不协调的表现:•1.各部门经常出现冲突。•2.存在过多的委员会，职责不清楚。•3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。•4.组织结构本身失去作用。•组织结构整合的具体对策有：•①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；•②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。企业结构整合的过程P14•1.拟定目标阶段•2.规划阶段•3.互动阶段•4.控制阶段•参考P14-21页:•某钢铁集团公司组织结变革方案。组织变革的注意事项P212010年考点•仔细研究，充分酝酿•先行试点，逐步推广•完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎头蛇尾”避免“限期完成”第二节企业人力资源规划的基本程序一.企业人力资源规划的内容P21•人力资源规划有广义与狭义之分.•狭义人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）。•广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划）。人员规划•人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来事业发展的基础上，提出员工的需求规划。•人员规划是企业经营管理的重要组成部分，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，向企业适当的部门提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营规划。二.企业人力资源规划的作用P23•1.满足企业总体战略发展的要求•2.促进企业人力资源管理的开展•3.协调人力资源管理的各项计划•4.提高企业人力资源的利用效率•5.使组织和个人发展目标相一致三.企业人力资源规划的环境P24•(一)外部环境P241.经济环境2.人口环境3.科技环境4.文化法律等社会因素•(二)内部环境P251.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统四.制定企业人员规划的基本原则P25•确保人力资源需求的原则•与内外环境相适应的原则•与战略目标相适应的原则•保持适度流动性的原则五.制定企业人力资源规划的基本程序P26•狭义的人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。•企业各类人员规划的基本程序是：2008年考点1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。5.人员规划的评价与修正。六.企业各类人员计划的编制P28（一）为了满足人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划1.人员配置计划2.人员需求计划3.人员供给计划4.人员培