如何培养复合型经营管理人才

如何快速培养复合型经营管理人才建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。ＩＢＭ认定了11项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。早在1995年，ＩＢＭ在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果ＩＢＭ认定了11项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括四个方面：必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持；快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力；持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；核心特质——对业务的热忱。2003年，ＩＢＭ对领导能力又增加了10项指标:立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对ＩＢＭ的前途充满热忱。十项能力分别对应ＩＢＭ三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。这些指标是ＩＢＭ选拔领导人，培养领导人的一个标准。ＩＢＭ每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和这样一个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。ＩＢＭ有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离ＩＢＭ总部办公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是ＩＢＭ一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们ＩＢＭ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未来的需求。曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。表绩优应招大学毕业生的通用胜任能力序考核项目胜任能力考核绩优普通绩绩效不号权重者效者良者1学习欲望学习能力10%很强一般、差别不大2环境适应能力适应能力10%适应很快一般、差别不大3责任感5%一般、差别不大不强4吃苦耐劳10%一般、差别不大不强5纪律性15%一般、差别不大纪律性差6主动性主动性10%很强一般、差别不大7人际交往沟通能力10%很强一般很差8提案改善解决问题能力10%很优秀一般、差别不大9实习周志学习能力5%认真填写一般、差别不大10内容掌握情况15%一般、差别不大图某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图员工技能评估和技能发展。通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。设计针对不同层级的领导力训练课程。以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ＩＤＰ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套４级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（ＬＥＡＤ），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（ＣＡＭＰ－Ｅ），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（ＣＡＭＰ－Ａ），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（ＢＤＩ），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。开发一套系统持续的、公平的评价标准。阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。建立人才加速储备库。人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。根据未来的需求对人才进行诊断。基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工，只有不行的主管。员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（SamPalmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。通过类似这样的办法，IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。在通用公司