平衡计分卡与战略地图-慧卓

平衡计分卡与战略地图慧卓企业管理顾问（北京）有限公司课程内容第一章平衡计分卡与战略地图发展历程第二章平衡计分卡原理第三章战略地图原理第四章战略地图绘制第五章利用平衡计分卡设置KPI第六章综合案例分析课程内容第一章平衡计分卡与战略地图发展历程第二章平衡计分卡原理第三章战略地图原理第四章战略地图绘制第五章利用平衡计分卡设置KPI第六章综合案例分析平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan广泛应用•根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。•哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。运用战略地图的企业组织•阿曼科（制造）•东京三菱银行美洲总部（金融）•博伊斯办公解决方案（商业）•邦尼维勒电力（电力）•皇冠城堡国际（通讯和广播）•达特克斯-欧美达（制造）•格雷·赛拉卡斯（制造）•搬运工公司（唱片销售）•英格索兰（制造）•MDS（健康和生命科学）•通用媒体（媒体）•国民城市银行（金融）•西北互助基金（基金）•盛世（广告）•塔塔汽车塑料（制造）•汤姆森财务（金融）•索恩顿石油（石油）•T.RowePrice（基金）•沃尔沃财务（金融）•美国糖尿病协会•波士顿歌剧团•富尔顿学区系统•加利福尼亚大学，伯克利服务管理处•圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略课程内容第一章平衡计分卡与战略地图发展历程第二章平衡计分卡原理第三章战略地图原理第四章战略地图绘制第五章利用平衡计分卡设置KPI第六章综合案例分析平衡计分卡原理•平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。实施战略的障碍少于10%的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍人员障碍管理障碍资源障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励只有25%的管理人员享有与战略相关的激励85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大.ƒ一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*ƒ另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**ƒ1999年《财富》杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。***ƒ再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成功执行战略的能力才是关键*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999公司层面平衡计分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡实施使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具平衡计分卡可帮助管理者主要回答如下四个方面的问题：•我们怎样满足股东（财务）•客户如何看我们（客户）•我们必须擅长什么（内部业务流程）•我们能否持续提高并创造价值（创新和学习）化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案„核心构想•企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益目标行动方案预算评价指标目标值objectiveIndicatortargetinitiativebudget层面perspective2.每个层面下化战略为行动的结构化模式平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈·市场占有率应收账款周转天数·生产型客户比率·直销客户比率·A级信用客户比率4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业5.指标体系之间的平衡关系z短期财务目标z财务目标z有形资产z关注客户需求z滞后指标z结果指标z长期战略目标z非财务目标z无形资产z关注内部流程及成长z领先指标z动因指标层面:客户指标号/名:C01客户忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后／领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：１．季度性的促销活动２．客户关系管理项目３．客户服务培训BSC关键指标构建模板举例课程内容第一章平衡计分卡与战略地图发展历程第二章平衡计分卡原理第三章战略地图原理第四章战略地图绘制第五章利用平衡计分卡设置KPI第六章综合案例分析战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值绘制战略地图的五项原则•战略对各种长短期矛盾予以平衡•战略以差异化的客户价值主张为基础•价值通过内部业务流程来创造•战略包括一系列相辅相承的主题•战略的协调一致决定无形资产的价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率•新收入来源：新的产品、市场和伙伴•改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值•减少现金支出•减少缺陷；提高成品率•现有资产的管理能力•进行增量投资减少瓶颈客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值•客户盈利性•市场份额•客户份额•客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提