岳利超—平衡计分卡与战略地图

快乐与大家分享——岳利超分享人：岳利超绩效管理——平衡计分卡与战略地图Page2快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院讲师简介：擅长人力资源各模块的整合与衔接、人才测评、员工评估、企业管理诊断、员工激励、财务管理、资产管理等。岳利超实战型企业管理咨询师北京智信恒鼎企业管理咨询有限公司联合创始人、副总经理、高级项目经理北京智鑫互联科技有限公司联合创始人、总经理某IT咨询公司行政服务中心总经理中小企业职业经理人企业高级培训师企业管理战略联盟商学院联合创始人Page3快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院目录01绩效管理中的难题02平衡计分卡03战略地图战略中心型组织04Page4快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院绩效管理中的难题01Page5快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院采集难1.部分员工认为痕迹工作是增加工作量的行为。2.部分指标存在数据难以采集的情况。固化难1.绩效考核思维难以固化。2.绩效考核行为难以固化。推行难1.由于个体对绩效管理的认同度差异，导致绩效在推行过程中存在一定的阻力。目标难1.目标与战略的一致性难题2.组织或个体间的目标一致性难题。✍绩效管理中的难题Page6快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院平衡计分卡02Page7快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院3214客户层面与客户价值主张与市场占有相关的目标。内部流程层面关于指导组织达成股东价值主张与客户价值主张的目标。财务层面与盈利有关的目标学习与成长层面关于员工长期成长与改善的目标✍平衡计分卡维度Page8快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡关系愿景战略财务内部流程客户学习成长绩效增长人员支撑流程支撑市场增长利润增长费用控制Page9快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡维度—财务财务层面客户层面内部流程学习与成长财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果型过程型Page10快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡维度—客户财务层面客户层面内部流程学习与成长平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户保留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果型过程型Page11快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡维度—内部流程财务层面客户层面内部流程学习与成长建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果型过程型Page12快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡维度—学习与成长财务层面客户层面内部流程学习与成长学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果型过程型Page13快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机生存危机BSC价值重点明晰企业战略制订行动方案企业面临危机管理危机BSC价值重点检视管理不足推动持续发展企业面临危机战略危机BSC价值重点加强战略管理促进战略沟通企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理✍平衡计分卡阶段价值重点Page14快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据评分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解制订措施按分解的指标制订各个层面的措施实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景✍平衡计分卡工作流程阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识Page15快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院公司战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标✍平衡计分卡目标路径遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”Page16快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡目标一致性资金、人员、技术、信息、数据、情报组织愿景组织战略组织目标业务目标岗位目标个人目标团队目标公司目标Page17快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡——平衡Page18快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡战略转换过程策略目标5年计划关键成功因素关键业绩指标总目标财务前景客户前景内部流程前景学习成长前景财务角度客户角度内部流程角度学习成长角度关键成功因素财务前景客户前景内部流程前景学习成长前景财务角度客户角度内部流程角度学习成长角度目标达成方法阶段目标要达成目标需要做什么如何进行评价Page19快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍平衡计分卡适合的组织Page20快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息✍平衡计分卡适合的市场经济Page21快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院战略地图01Page22快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍战略地图五原则1.战略对各种长短期矛盾予以平衡。2.战略以差异化的客户价值主张为基础。3.战略包括一系列相辅价值通过内部业务流程来创造。4.相承的主题。5.战略的协调一致决定无形资产的价值。Page23快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源✍战略地图六步骤Page24快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率•新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴•改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值•减少现金支出•减少缺陷；提高成品率•现有资产的管理能力•进行增量投资减少瓶颈✍财务维度：长短期矛盾的战略平衡Page25快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院客户维度•客户盈利性•市场份额•客户份额•客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值✍客户维度：战略基础是差异化的价值主张财务维度Page26快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务低成本供应商快速（JIT）采购适当的选择性稳定的高品质突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务表现优异的产品：外观、供应速度、大小尺寸、精确度、重量……率先进入市场新细分（蓝海）市场渗透为客户提供可见最优化的全面解决方案已提供方案的品质客户保有率（终身客户）客户生命周期盈利性具体单个客户的产品和服务品质最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新✍客户价值主张类型总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定Page27快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院人力资本信息资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性适时长期股东价值生产率战略增长战略客户维度财务维度产品/服务特征关系形象客户价值主张运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部维度学习成长维度✍客户价值导向Page28快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院✍无形资产1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性战略准备度学习成长维度常规出现的6个指标：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。描述无形资产有形资产：按流动性三级分类第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日）第三级：应收账款；存货无形资产：按战略准备度三级分类第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力衡量无形资产战略准备度；无形资产和价值创造流程协同技术：战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。协调和整合无形资产Page29快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程客户维度财务维度内部维度学习成长维度生产和交付产品和服务的流程提高客户价值的流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程创造准备度人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致＋＋·领导力·团队工作✍无形资产必须与战略协调一致才能创造价值Page30快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联盟商学院无形资产·人力资本·信息资本·组织资本流动性准备度流动性：资产易于变现战略准备度：无形资产满足战略要求的程度通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降低）现金短期资产·应收账款·存货长期资产·设备·房地产·商誉有形资产✍无形资产转化Page31快乐与大家分享——岳利超企业管理战略联