人力资源规划(一)

人力资源规划（一）人力资源管理师考试辅导张振鹏2010年中国企业的梦想——是构建百年老店，还是谋求百大企业？决定因素——是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！案例夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实，她说，“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”为什么马克的计划会有可能无法实施？人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性分析案例：企业中的现象企业中的A部门缺人，HR经理到处跑人才市场、招聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时A部门却说：“两个月前我们缺人，现在人手已经够了。”遇到这种情况，如果你就是这个HR经理，你会怎么办？HR经理也很生气，他会说“招人也是需要时间的。”这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说招人，马上就能信手拈来，我们又不是孙悟空，能变出活人来。那么，该如何解决这个问题呢？现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈——缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？下策：就事论事补充中策：知道原因补充上策：知道如何解决问题规划凡事预则立，不预则废第一部分人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的内涵就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划与组织的战略密切相关；企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；组织发展与员工发展相结合。广义：—泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？狭义：—是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以内。人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。——这就是人力资源规划！二、人力资源规划的内容战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划的核心内容：人力资源数量规划——规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。人力资源质量规划——规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。人力资源策略规划——是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科技环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准保持适当流动性的原则整合业务管理与职能管理人员的观点和看法六、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：战略分析—提出组织人力资源开发的目标和方向现状核查—明确组织当前人力资源的状况供需预测—是人力资源规划决策的最为主要的支持点七、企业各类人员计划的编制人员配备计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测1.组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.产品规划对人才需求的影响3.新产品开发对人力资源结构的影响4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响二、决策1.确定人力资源规划的目标2.人员增补决策3.职业转移决策4.企业发展的人力增加决策5.职工培训决策6.劳动力维持决策第二部分企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后影响组织结构设计的因素公司文化组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。组织管理的核心-岗位和流程的关系•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。•流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。•流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心-流程和制度的关系•流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。•制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。•流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力•制度解决的是是与非的问题（能不能做）•流程解决的是前与后的问题（操作过程）•岗位解决的是职与责的问题（谁去做）•工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）•考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建-岗位设计的原则主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容正确组织管理——层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率。明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理——岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准