人力资源规划new

人力资源管理与开发系列讲座人力资源管理与开发系列讲座人力资源规划刘洪南京大学商学院什么是企业人力资源规划？„就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。„简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人„Atwhen？Howmany？Whatiswhom？企业人力资源规划工作的内容1为什么要进行人力资源规划2人力资源规划的内容3人力资源规划的程序与方法4人力资源供给、需求预测及供需平衡5人力资源规划的政策与措施6职务分析为什么要进行人力资源规划？„一、人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析„二、人力资源规划的原因：1人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排5企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整6人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。人力资源规划的内容人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。人力资源规划的内容安置费人员重置费退休政策，解聘政策等贬值，劳务成本降低及生产率提高退休解聘计划法律咨询诉讼费参与管理、加强沟通减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满劳动关系计划增加工资，将金额激励重点、工资政策，激励政策，反馈人才流失降低，士气水平，绩效改进评价激励计划教育培训总投入，脱产损失培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容教育培训计划职务变更引起的工资变化选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标接替提升计划任职条件、职务轮换范围及时间部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换人员使用计划广告、考试、录用人员标准、来源、起点待遇类型、数量、结构、绩效的改善等人员补充计划资金安排时间安排扩大、收缩、稳定、改革数量、素质、结构、绩效、满意度总体规划预算步骤政策目标计划内容人力资源规划的基础„实现企业战略的人力资源需求如何？„企业面临的供给如何？„如何协调需求与供给的差异？„企业具体采取的活动？„人力资源目标？如何为商业活动服务？„企业现有HR状况？„采取何活动使HR达到预期的贡献？„如何评价活动的结果?„企业的使命是什么？„什么商业活动？„采取投资、技术、市场、组织策略？„实现变化的活动？„如何辨识、评价它们？人力资源规划人力资源战略企业战略企业的使命是什么？一个企业需要不断寻求自己的使命，使之成为激励员工的动力。经营者须经常自问的几个问题：„我们的使命是什么？„我们的价值观是什么？„谁是我们的客户？„客户的认识价值是什么？„我们的绝对优势在哪里？„我们能做什么？„我们面临的机遇、挑战和新科技是什么？„如何昀好地发挥我们的能力？„如何做好组织工作？„我们的具体目标是什么？„如何跟踪结果？„变革的范围、幅度和频率如何？企业的使命是什么?美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫赛尔本：„一切工作都源于使命并和使命相应。管理者应该经常静下心来，想想这个问题：我们究竟为什么而行？这比“做什么”、“怎么做”、“什么时候做”这些问题重要百倍。„没有使命感的企业，不可能激发员工的激情，不可能有持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。„企业需要赢利，但企业的使命必须超越金钱。低级的使命不能造就卓越的组织。„我们正经历人类历史上又一个大变革时代。政府、商界、非赢利机构三方密切协作，结成伙伴关系，才能建设一个健全的社会，一个维护个人尊严、权利和群体利益的社会，一个更有凝聚力的社会。影响人力资源规划的因素1企业战略和目标企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2政府管理如《劳动法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。3一般经济环境经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。4劳动力市场不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5工作资格工作的性质，专业人员要提前计划。人力资源规划的程序人力资源需求预测„预测企业未来空缺职位的数量和性质，根据现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。„这些活动包括：„——招聘（并不是满足需求必须的，只是昀后解决问题的办法）„——录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）„——培训（使之具有承担目前工作的能力）„——开发（使之具有满足未来发展需要的知识）„——晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）„——其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。人力资源需求预测需求预测的两类方法1“自上而下”的定量方法从管理层的角度出发，将员工看成数字符号，根据性别、年龄、技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。2“自下而上”的定性方法从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。（下级部门提出需求）侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工的目的。人力资源需求预测„人力资源需求预测包括的内容：„企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。„生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。人力资源需求预测的方法有：„关联预测法：比例结构关系，先导指标预测„趋势预测法：趋势外推企业人力资源存量分析工作流程分析企业人力资源存量分析岗位配置分析3535M57580S508260T100100C1928200W357228600W25050W1535755010020058278待分配MSTCW3W2W1使用资源企业人力资源存量分析冗员分析•冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。•冗员的分类：–素质能力不能适应工作需要的人–素质能力适应但超过实际需要的人员•如何处理冗员呢？愿意工作不愿意工作素质能力缺乏培训/轮换工作分析/引退素质能力超过轮换/晋升工作分析/？人力资源供给的预测„外部供给的预测：由劳动力市场行情决定„内部供给的预测：„1技能清单法（用于了解现有人力资源情况）„对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法„2更替图（跟踪内部候选人，为重要职位储备人才）„3计算机化信息系统（根据检索条件，搜索）人力资源供给的预测技能清单法包括7个方面的信息：™1个人资料：性别、年龄、地区等™2技能：经历、教育和培训™3特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格™4工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业™5个人在企业内的情况：地位、收入™6个人能力：相关测试成绩、健康资料™7其他特殊爱好：对工作、生活、环境人力资源供给的预测技能清单项目就业的日期初始工资晋升/调任当前工资昀后一次晋升的日期晋升的可能性在企业中以前从事过的职业昀后一次奖励的日期出勤记录特殊技能参加的研讨会获得的学位毕业证许可证兴趣会说的语言专业测验成绩生日地址身份证号码国籍抚养者婚姻状况教育水平残疾状况爱好/兴趣在企业内的情况技能/培训个人资料技能清单的例子日期：年月您希望到什么样环境下工作地点时间阶段娱乐、嗜好、兴趣其他的特别工作经历或服务经历获得的证书（如果有的话）技能种类技能社会与组织过去5年插入的社会组织及其在其中担任的工作B为晋升而改善能力，增加经历A在当前的职位上改进技能和表现您认为需要什么样的培训如果是，请具体说明您的愿望照片您是否愿意为了开发的目的而作横向流动YesNo您能否接受转岗到其他部门YesNo您是否有兴趣改变工作YesNo生涯和开发兴趣年课程名称课程类型年课程名称课程类型课程培训（企业资助）大学12345高中123初中123教育学位、获得年份、大学（学院）专业领域植物名称婚姻状况生日年月日进入企业时间年月日地点小组科室部门人事清单和开发记录人力资源供给的预测更替图„绘画出企业组织系统结构图，给出各个岗位人员的接替计划„接替计划包括：„梯队成员姓名、年龄„接替的可能时间„每个人目前状态，比如是否满意人选、存在哪些不足等。人力资源供给的预测更替图示例人力资源供给的预测计算机信息系统„1工作经历编码„2产品知识„3产业经历„4正式教育„5培训课程„6外语技能„7岗位转换的限制„8职业生涯兴趣„9绩效考评根据工作需要的资格和条件，在数据库中搜索合适的人选。还有一层含义——？人力资源供需平衡人力资源规划的政策与措施一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：工作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。人力资源规划的政策与措施二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置•加班•培训提高技能和生产效率•晋升，替补不足岗位•重新设计工作程序和工作方法，提高产出•利用高效率的设备•召回以前的员工•业务外包（Outsourcing）•外部招聘•预防跳槽员工短缺的决策步骤1:识别工作空缺步骤2:确定填补策略不雇用新人雇用新人核心人员应急人员内部招聘、外部招聘临时、租用、承包加班删除工作重新设计工作等步骤3:辨识目标总体求职者评价吸引合格求职者步骤4:通知目标总体步骤1:会见候选人人力资源规划的政策与措施三、员工过剩时的决策人员过剩的原因往往在于宏观环境，然不是企业，昀后才归罪于员工个人。（1）外部原因：避免裁员——取消加班——取消外包——解雇非全日制工、临时工（2）内部原因：——招聘冻结——号召员工退职——提前退休计划——末位淘汰——工作分享——减少工作时间——降低工资和福利，促使员工外流企业高层管理者的就业计划企业高层人员包括技术人员和管理人员„高层人员始终处于短缺状态„解决的主要方法有：„管理者清单法„接替计划，首先从内部考虑。„列入培养计划„岗位轮换„学习培训„兼任副职„开拓新的事业„外部引进人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。