人力资源规划ppt-PowerPointPresent

人力资源管理师主讲人徐刚学以致用人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口高素质化是推动21世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的万物之灵，我们有理由相信，21世纪人的素质将会不断提高。21世纪人类社会发展的趋势经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信，21实际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好的结合起来。21世纪人类社会发展的趋势政治民主化：经济是政治的基础，政治是经济的上层建筑。市场经济和民主政治之间的关系，正是经济基础和上层建筑的关系，相互依赖，相互作用，因为两者具有共同的基础，即自由选择和公平竞争。21世纪将是民主政治大普及的世纪。21世纪人类社会发展的趋势文化多元化：古往今来，封闭的文化必然导致社会的停滞和退化，开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此，倡导多元文化和平共处，相互取长补短，是这个世纪的主流。21世纪人类社会发展的趋势生态环境优先化：20世纪人类在科技领域取得了巨大的成就，但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历史告诉我们这样一个真理：科技创新和发展，只能带来方便和效率，惟有以人文关怀为出发点的制度创新，才能正确地解决方向和秩序问题。21世纪人类社会发展的趋势请思考：21世纪人类社会发展的趋势告诉我们：以人为本，是人类社会发展的永恒的主题维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展的核心21世纪是人的权利不断提升的世纪企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM的效率。--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算第一章人力资源规划广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划中期规划短期规划---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源规划HR规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）什么是组织？组织首先是人的集合，而不是事的集合。只有充分发挥人的作用，人尽其才，事尽其功，才能实现组织预期的目标。（组织分工协作的功能）组织（应）是促使人们齐心合力工作的一种有效形式。为了达到共同目标结成的一种人事关系的结构组织的层次个体群体组织外部环境环境意识、环境与战略环境意识（管理行为的主要制约因素）1、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）2、软环境和硬环境组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系3、判断环境：存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受4、接受环境、适者生存：每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼；对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ）5、利用环境、因势利导：人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。环境、战略1、企业的外部经营环境：基452、经营微观环境分析：基473、经营环境的宏观分析：基494、企业内部（外部）因素评价表：基535、企业战略SWOT图：基536、企业战略类别及选择：基54~60组织资源和文化组织环境的机会管理者自主决策企业行业环境市场环境政治环境经济环境法律环境技术环境企业环境图（基45）供应商顾客竞争者政府组织公众压力集团组织及其环境经济（体制、形势、结构、政策）政治法律技术的社会文化什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？HR学环境、战略知识的用处？（为什么他会“赢得下属却失去上司”？）经营环境分类（基46）变化程度复杂程度稳态动态简单复杂一类：稳定、可预测的环境；环境要素少；要素基本维持不变二类：动态、不可预测的环境；环境要素少，要素有某些相似；要素处于连续的变化过程中三类：稳定、可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；要素基本维持不变四类：动态、不可预测的环境；环境要素多，彼此不相似；要素处于连续变化中*判别风险程度组织的定位愿景组织战略规划信息流程战略与组织的关系？战略组织环境企业战略类别（基54）总体战略进入战略：购并、内部创业、合资发展战略：规模、横向、纵向、多样化稳定战略：产品、营销、人、财、物撤退战略：特许经营、分包、卖断……一般竞争战略低成本战略：规模、专利、原材料、流程……行业不同途径不同差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点……重点战略：不同的行业阶段的战略新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业：明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出内部劣势内部优势外部机会外部威胁对号入座：增长战略、扭转多种经营、防御SWOT分析（基53）组织的资源环境的机会组织的机会企业家与战略对机会感觉的驱动；发现机会，产生投资主意；是机会？资源？如何获取？而不是资源？机会？不惜冒职业生涯、家庭、身心健康的风险第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式多维立体组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。二、新型组织结构模式分公司与总公司这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式子公司与母公司子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。二、新型组织结构模式企业集团以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织结构（高科技、生物医药）道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机中心供销处飞机销售产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尔尼公司组织结构图董事长副董事长副董事长财务律师秘书计划研制监察人事公共关系技术消费类产品服务部门工业类产品元件部门电力设备部门国际部门技术设备材料部门乌塔国际公司7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司11个战略事业单位6个事业部11个子公司通用电气公司超事业部结构图事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部松下电器公司的事业部机构总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A项目经理B项目经理工程技术人员合同管理人员财务人员生产人员项目管理矩阵式结构第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构的不同模式部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；2、以成果为中心的组织设计原则；3、以关系为中心的组织设计原则；第二单元企业组织结构变革一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战