平衡计分卡的应用

平衡計分卡在績效管理之應用美商MEMC中德電子材料公司洪伯楷Sep’t282005大綱一、績效管理目的與功能二、平衡計分卡之起源及精神三、平衡計分卡之四大構面的介紹四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和策略型組織五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、平衡計分卡與績效管理應用八、結論Q&A績效管理的目的與功能企業績效管理制度如能有效、實際，對被評估者、評估者及組織有正面效益被評估者評估者組織•了解組織對績要求•對過去績效有建性回饋•了解自己優缺點•發展能強化優勢的計劃•有機會向上溝通•了解主管對工作的期待•衡量與認知部屬的績效表現•更進一步了解部屬•釐清自己的目標與期望•增強部屬的動機•發展部屬的績效•調整與改變部屬工作時機•改善組織內部溝通方式•加強員工的動機•增進組織目標一致性•改善組織的整體績效績效管理PDCA公司願景目標分解為：•各工作單位職責•個人職責與目標績效計畫：(P)•活動：與員工共同確定績效目標。•時間：期間開始之前。績效實施與管理：(D)•活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題與員工探討，並提供指導與建議。•時間：整個績效執行期間。績效回饋與面談：(A)•活動：主管人員就評估的結果與員工討論。•時間：績效期間結束。績效評估：(C)•活動：評估員工的績效。•時間：期間結束時。評估結果使用：•工作調整•培訓發展•薪酬調整•賞罰制度•職位轉換二、平衡計分卡之起源與精神圖1：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？財務面目標衡量目標動機為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？顧客面目標衡量目標動機為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的企業程序？內部營運流程目標衡量目標動機為了達成我們的遠景，我們應該如何持續地改變及進步？學習與成長面目標衡量目標動機願景與策略1.澄清並轉化遠景與策略澄清遠景獲得共識3.溝通與聯結溝通與教育設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結4.規劃與設定目標設定目標（Targets）策略性動機的一致性分配資源設立里程碑2.策略性回饋與學習修正共有的遠景提供策略性回饋促進策略覆核與學習平衡計分卡圖2：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)三、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面圖4：平衡計分卡各層面之因果關係圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)資本投入之報酬率財務面顧客面顧客忠誠度及時送達內部／企業程序學習與成長員工之技能程序品質程序週期1.員工潛力之增加核心衡量結果員工留職率員工生產力員工滿意度決定因素員工的才能技術的結構行動的氣候圖9：學習與成長衡量架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和策略型組織圖15:MobilNAM&R潤滑油事業部門的策略因果圖資本報酬率方面的領導者達成現金流量計劃邊際貢獻之領導者高價位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:平衡獲利成長和資產利用符合價值之公道價格雙贏之結盟關係完美地完成訂單有意願且有能力準時付款具成本效益之供應商沒有因損壞而產生的退貨資財建檔，並開立發票第一次就符合規格與訂單相符合有效的顧客管理準時易於生意往來雙方都賺錢產品易於銷售值得信賴的品牌形象預期市場需求持續改善策略建立品牌同級中的最佳銷售同級中的最佳配送網路具成本效益的生產與精煉廠間的雙贏關係策略性供應商聯盟有效率地完全利用資產有技能且專注之員工有效率，且具有成本效益的交通運輸文化改變展現對變革的支持我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色溝通結果和現行的作業教導、傾聽與諮詢授權分析組織的落差建立持續改善的工具培養技能與能力分析工作上的落差建立一般商業技能跨功能的訓練財務面顧客面學習與成長面內部程序面建立團隊(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標衡量指標次衡量指標1997年基準1998年目標相關的策略性行動方案財務面營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)•產品/服務收入•減除通路費用後的產品收入•帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)•主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)•增額顧客•新顧客%•新客戶數•轉入客戶數•總客戶數(年底)•總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)•每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年•每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內部程序面學習與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性--待擬定6.回應時間95%的交易在__秒內完成--責任監督圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)五、平衡計分卡之功能及效益平衡計分卡制度之功能1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之策略性架構：(1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異化」的策略。(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢的動因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。平衡計分卡制度之功能(續)(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)表4：DukeChildren的醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表衡量實施前實施後進步%財務構面•營業利潤•每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構面•家庭滿意度•推薦度•及時服務的收費情況•醫療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內部程序構面•住院日數•再住院率–加護病房–中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)六、如何推動平衡計分卡教導執行團隊有關BSC的知識確定並明確表達組織願景、使命及策略設計初步的BSC進行BSC之成本效益分析設計詳細之BSC計劃定義組成要素、目標及衡量指標連結獎勵制度設定專案進度所有層級人員的學習與訓練發展個人的BSC計劃複核(包含員工)校正-更正/修正BSC計劃發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊設計資訊系統確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬發展「執行計劃」完成BSC計劃決定是否採用BSC開始取得最高管理當局之核准監督BSC，俾達一致性複核BSC調整構面、目標及衡量指標成果複核第一階段瞭解並評估BSC之可行性第二階段發展BSC第三階段執行BSC第四階段回饋與學習圖36平衡計分卡制度之實施步驟圖(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。)七、平衡計分卡與績效管理應用平衡計分卡在績效管理應用與做法•策略管理(重點管理)•明確的目標•全組織不超過十二個衡量指標•最高層之管理階層支持•落實在日常績效管理•架構良好溝通管道的組織文化•以BSC帶動組織文化變革管理•建立資訊回饋與策略/指標調整系統八、結論結論1.「策略」為焦點組織之重要性。2.「資源聚焦」之重要性。3.「策略具體行動化」之重要性。4.日常行動及日常「溝通」符合「策略」方向之重要性。5.策略、目標、行動方案、預算管理、績效評估及獎酬制度結合之重要性。Q&A