人力资源－规划1

国家职业资格培训企业人力资源管理师(工作要求）北京市职业技能培训指导中心2006年2月精品资料网工作要求与相关知识第一章企业人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理第一章企业人力资源规划•企业人力资源管理综述•组织机构的设置与调整•企业人力资源管理制度•企业人力资源费用预算精品资料网企业人力资源管理综述一、企业人力资源管理目标二、企业人力资源管理者的职能三、企业人力资源管理任务四、现代人力资源管理五、企业人力资源规划一、企业人力资源管理目标•管理目标：–多值目标，整体最优化–取得最大的使用价值•开发目标–提高智力，激发潜力–发挥最大的主观能动性•个人目标与组织目标一致–培养全面发展的人•吸引合适的员工•留住好的员工•激励员工精品资料网二、企业人力资源管理者的职能•顾问•政策制订者•用科学的方法测评企业的人和事（执行者、评估者）•提供服务与授权者•监督审核•创新三、企业人力资源管理任务战略性的经营性的全球性任务长期目标创新行政任务短期目标日常工作•制定人力资源规划•跟踪不断变化的法规•分析劳动力变化趋势•参与社区经济发展•协助企业改组和栽员•提供企业合并收购建议•制定薪酬计划实施策略•招聘、选拨•录用、签订劳动合同•员工培训•审核安全和事故报告•绩效考核•处理员工报怨和申诉•实施员工薪酬福利方案精品资料网四、现代人力资源管理企业战略规划人力资源规划部门设置绩效管理薪酬与激励招聘配置员工培训职业发展工作分析岗位设置劳动关系管理五、企业人力资源规划•企业人力资源规划是预测企业未来的任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。–企业战略–人力资源战略–组织结构（组织机构－岗位设置）–目前人力资源状况（供给、需求）精品资料网第一节组织机构设置与调整•第一单元组织机构的设置•第二单元企业组织机构的调整与分析第一单元组织机构的设置一、组织的基本概念二、组织的类型三、组织结构与组织机构四、组织机构的类型五、影响和制约组织机构的因素六、部门结构设计与规划七、部门结构的选择精品资料网一、组织的基本概念•组织的基本概念–实体组织是指为达到一定目标，结合在一起的，具有正式关系的群体。•组织的基本要素–组织有一个共同的目标或宗旨–组织中的人各有各的职责–组织中有一种协调关系–人、财、物的配置是组织的一项活动–组织中有一种信息交流二、组织的类型(相关知识)•正式组织–指两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统•构成正式组织内容的是以组织人格为特征的行为。•正式组织的本质特征是个人所提供的行为或力的相互作用。•正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统，具有一定的结构、统一的目标、特定功能的整体。•正式组织是动态的发展的。•非正式组织–指两个或两个以上的人无意识地体系化的多种心理因素系统三、组织结构与组织机构•组织结构–企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。–组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现•组织机构的种类–业务机构、职能机构、行政事务机构精品资料网四、组织机构的类型•直线制•直线职能制•事业部制•矩阵制•子公司和分公司4.1直线制•组织中只有一套纵向集权式指挥系统，不设立专门的职能机构，自下而上形同直线。•优点：–结构简单、指挥系统清晰、统一；–责权关系明确，领导从属关系简单；–横向联系少，内部协调容易；–信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。•缺点：–缺乏专业化的管理，对领导要求高，领导不能集中精力研究企业管理重大问题。•只适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业厂长班长班长员工员工员工员工直线职能制•一种集权和分权相结合的组织结构形式，在厂长领导下设置相应的职能部门，企业有两套管理系统（领导与监督指导）。•特点：–厂长对业务和职能部门均实行垂直领导–职能部门是厂长的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门只是指导、监督关系–既能保证统一指挥，又引入专业化管理–仍过于强调集权，不利于提高灵活性•适用于中型企业厂长职能部门职能部门业务部门业务部门4.3事业部制•又称分权制组织结构，在总公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分为若干相对独立的经营单位，进行生产经营活动。•优点–权力下放，有利于公司高层摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战备决策；–充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力；–各事业部可集中力量从事各自的经营活动，实现高度专业化；–各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钓。•缺点–容易造成机构重叠，管理人员膨胀；–各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益，内部沟通不畅。•适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业销售总经理事业部事业部研发生产研发生产销售矩阵制•项目小组制，公司职能部门的纵向垂直领导与业务部门的横向领导相结合。•优点：–集中优势解决问题、资源共享、交流畅通•缺点：–组织复杂、双向领导•适于重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织总经理事业部1研发事业部2事业部3生产销售4.5子公司与分公司•子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。–其特点为：•子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，•它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，•并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动•分公司是母公司的分支机构或附属机构•在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业•分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部财产是母公司资产的一部分•适用于特大型企业组织的成长过程•一般组织都有一个从小到大、从简单产品∥服务到复杂产品∥服务的发展过程，企业的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织结构。原有业务新产品／业务部生产线／事业部分公司子公司上市公司业务发展精品资料网五、影响和制约组织结构的要素•信息沟通：–组织结构功能的大小，取决于它能否及时获得充分的信息、能否及时利用信息。•技术特点：（技术的复杂性和稳定性）•经营战略：（战略决定组织结构）•管理体制：（行政——机构对口）•企业规模•环境变化信息沟通六项具体要求•明确工作内容和性质、职权和职责关系•沟通渠道要短捷、高效•信息必须按照既定路线和层次有序传递•要在信息联系中心设置称职的管理人员•保持信息联系的连续性，因事设岗，遵循流程要求•重视非正式组织的作用六、部门结构设计与规划•部门结构设计内容–将企业划分为不同的、相对独立的部门–将它们组合起来，形成特定的部门结构•部门结构设计原则–以工作和任务为中心，采用直线制、直线职能制、矩阵制等形式。特点是具有明确性和高度稳定性，但员工往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务–以成果为中心，采用事业部制、模拟分权制形式。特点是稳定性高、适用性强，但机构较多、管理成本高–以关系为中心，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别大型的企业或项目之中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，缺乏明确性和稳定性精品资料网七、部门结构的选择•企业规模–规模小——以工作和任务为中心设计–规模较大——以成果为中心设计–规模特大——以关系为中心设计•部门工作性质–注重利润——事业部制–注重成本或责任——直线制或直线职能制•外部环境–稳定——直线职能制结构–变化大——事业部•技术水平•员工素质–素质高——偏重以成果为中心第二单元组织机构的调整与分析一、企业战略与组织结构的关系二、企业组织结构与外部环境三、组织结构调查需收集的资料四、组织结构现状分析五、组织决策分析、关系分析精品资料网一、企业战略与组织结构的关系（相关知识）•组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段•企业战略与组织结构要相适应–增大数量战略——发展期，简单的组织结构–扩大地区战略——职能部门结构–纵向整合战略——事业部制–多种经营战略——矩阵结构•战略的前导性与组织结构的滞后性二、组织结构与外部环境（相关知识）•政治和法律环境–如：垄断性企业。（电信企业、铁路、供电）•经济环境–经济结构、经济体制、宏观经济政策•科技环境–科技体制、科技政策、科技水平•社会文化环境–风俗习惯、价值观念、文化传统、生活方式•自然环境–土地、能源、生态平衡精品资料网三、组织结构调查需收集的资料•工作岗位说明书–工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别以及该岗位同其他岗位的关系等•组织体系图，即组织结构图–用来描述各部门或某一部门的职责、权限及其他关系，一般采用金字塔式•管理业务流程图–业务程序–业务岗位–信息传递–岗位责任制四、组织结构现状分析•需要分析三方面的内容–随着环境变化及其带来的企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些职能需要废除或合并？–哪些是决定企业经营的关键性职能？–分析各种职能的性质和类别•产生成果的职能——产品制造、销售和开发；•支援性职能——质量和财务监督、教育和培训、法律咨询；•附属性业务—医疗机构、环境绿化、饮食供应等五、组织结构决策分析、关系分析•组织决策分析–决策影响的时间–决策对各职能的影响面–决策者需具备的能力–决策的性质•组织关系分析–哪些单位与个人？–需哪些协作与服务？精品资料网第二节企业人员计划的制定单元一企业人员计划的前提单元二企业人员供给分析单元三企业人员需求分析单元四企业人员供需平衡分析单元一企业人员计划的前提一、人力资源规划的概念二、人力资源规划内容三、人力资源规划的类型四、企业劳动组织十一、劳动定员管理十二、劳动定额管理十三、劳动定额的种类十四、劳动定员定额的标准五、工作岗位分析的概念六、工作岗位分析的作用七、工作岗位分析的任务八、岗位分析的主要内容九、岗位分析的原则十、岗位设计的改进一、人力资源规划的概念（相关知识）•人力资源规划又称人力资源计划–它是指为实现企业发展战略、完成生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。•人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:–组织未来的成功需要什么样的人才？–为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？精品资料网二、人力资源规划内容（相关知识）•范围–狭义人力资源规划是指企业各类人员需求的补充规划–广义人力资源规划是指企业各类人力资源计划的总称，包括人才结构、人才素质、人才年龄等•时间–长期规划（5年以上）、短期计划（1年及以内）、中期计划三、人力资源规划的类型（相关知识）•战略发展规划–依据公司战略目标和组织结构，实现人员资源最佳化安排•组织人事规划–包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划•制度建设规划–从制度上保障培养公司发展所需的各级合格人才•员工开发规划–解决中长期岗位职务空缺在质量上面得到保障四、企业劳动组织（相关知识）•劳动定员、劳动定额•劳动分工与人员配置、劳动力的构成–工作（技术）内容、工作量、工作承担可能性•劳动组织的形式、–厂部、车间、工段、班组•劳动时间及轮班制•工作地的组织–合理的装备