某大公司平衡计分卡培训(presentation)

上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码2000308621-6448-4080波士顿伦敦悉尼汉城圣保罗米兰巴塞罗那上海北京顺德百年科技应用平衡计分卡(BSC)构建高效战略管理体系同创分解培训百略达（Palladium）集团中国唯一分支机构博意门咨询有限公司2008年11月崔华/周霄鹏©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究2目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究3KaplanNorton平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。•由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人•拥有众多世界一流的管理专家•战略执行领域的领袖，有75个行业经验•全球1000强高层领导的顾问•具有上千家以上企业BSC执行经验•平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者•已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的百略达集团在中国的唯一分支机构已被翻译为21国文字©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究4ShanghaiHQ:BostonPalladium全球部分客户列表金融业•Allfirst•NorthwestMutual•PeoplesBank•AXA•Chase•BoeingCreditUnion•BankofIreland•SummitBank•Allstate•NationalCityBank•DuetcheFinancial•Equitable•FannieMae•MorganStanleyDeanWitter•BankofTokyoMitsubishi•PrincipalFinancial•T.RowePrice•WestfieldCompanies•National-Citibank•SwissRe•TowerFinancialGroup•CUNAMutual•FirstCommonwealth•StateEmployeeCreditUnion•InternationalMonetaryFund•ScottishWidows制造业•IngersollRand•Ford•Petrobras•Caterpillar•OtisElevator•Corning•FargoElectronics•OldCarteMaterials•SwalesAerospace•BallAerospace•EKSChemicals•GraySyracuse•SaudiAramco•Ricoh•IBM•BoiseCascade•PhilipsConsumerElectronics•DaimlerChryslerServices•TataSteel•BritishPetroleum公用事业/电信•Entergy•BonnevillePower•NYPowerAuthority•CrownCastle•ATT•Sprint•BCHydro•Verizon•ConstellationEnergy•FirstEnergyCorp.•Nextel零售•Bass•Molson•ThorntonOil•JDIrving•CocaCola-Philippines•PhilipMorris•FosterFarms•Guidepost服务业•Saatchi&Saatchi•McCordTravel•DisneyWorld•CarlsonTravel•Bowne•SEHEngineering•MitreCorporation•Grainger•Berlitz•FedEx•MediaGeneral•SixContinents•Thompson•Unicco•WindRiver技术行业•SAS•CabletronEnterasys•SAP•Peoplesoft•Siemens制药/健康•Pfizer•AstraZeneca•MayoClinic•St.Mary’sDuluthClinic•ArmyMedicalCorp•BlueCrossBlueShield•HawaiiMedicalSystems•Alterra•EmeritusAssistedLiving•MDS•Datex-Ohmeda•NDCHealth•AlbertaHealth•BaxterHealthcare•HighmarkBCBS•TuftsHealthPlan非盈利机构•RoyalCanadianMountedPolice•PrisonMinistries•MinistryofDefense/Australia•ChicagoPublicSchool•DefenseLogistics•NAICP•USArmy•StanislausCounty,CA•UniversityofCalifornia,Berkley•DepartmentofCommerce•UniversityofAkron•USNavy•OrangeCountySchoolDistrict•KennethCopelandMinistries©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究5平衡计分卡协会中国分支机构-博意门咨询公司部分客户©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究6战略远景今天的位置什么是战略？©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究7Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？•战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配•麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）•战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究8“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究9为什么90％的公司不能成功执行战略？概念回顾©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究10使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究1195％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究12使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究13平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统(《平衡计分卡》)绩效管理系统(《战略中心型组织》)核心能力(战略执行)©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究14平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究15平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2008.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究16运用平衡计分卡提升战略执行力财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/