和君创业－新奥集团人力资源规划流程及说明

新奥新奥集团集团人力资源人力资源规划规划流程及说明流程及说明2002年08月12日¾中国人力资源开发网（简称:中人网）目目录录1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2人力资源经验技术决窍技能创造性公司智力资产程序方法发明文件流程图纸数据库设计知识产权专利版权商标商业秘密人力资源管理的意义☆人力资源：⑴企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员；⑵对企业中人的因素资产化处理，将其视为投入企业的一项资源。人力资源作为一个经济范畴，具有质和量双重指标。☆人力资源管理的意义：促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障。3企业核心能力企业核心能力新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面：1-安全为导向的运营；2-客户满意为导向的服务；3-社会公众利益为导向的公共关系；4-基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。人力资源管理目标人力资源管理目标™构建科学、战略导向的人力资源管理体系，提高人力资源管理水平。™控制员工总量，合理配置人力资源。™全面提高员工素质，为完成企业目标提供人力资源保障。新奥集团人力资源管理目标4新奥集团人力资源管理目标分析目标一：构建科学、战略导向的人力资源管理体系。育用留选招聘管理晋升管理调配管理考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作任职资格能力评价体系能力开发培训体系基于能力的价值分配体系绩效考核评价体系支持体系支持体系操作层面操作层面六大支持体系支撑的人力资源运作体系专业集团人资部专业集团人资部成员企业人资部成员企业人资部集团人本中心三级职能管理体系5人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点新奥集团人力资源管理目标分析（续）目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。6☆人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。☆规划的意义（一）规划人力发展（二）合理使用人才（三）满足战略需求（四）降低用人成本人力资源规划的意义企业人财物信息资源投入产出产品服务7广义人力资源规划－人力资源战略人力资源管理体系设计依据战略确定企业人力资源管理基本思想，确定管理框架，系统设计价值评价与分配等各业务板块。人力资源管理体制设计职务分析与管理模式依据经营管理模式与组织结构确定人力资源管理架构，明确上下级管理、权限分配和运作流程。人力资源管理与直线业务管理的接口。依据经营模式与业务流程确定职位设置原则，运用工作分析明确职位描述与职位规范。支撑战略的人力资源配置普通所讲狭义的人力资源规划。依据战略分析人力资源供需关系，确定人力资源配置与素质提升计划，保障战略实施。人力资源信息系统的建立和完善提升人力资源管理水平的基础。依据本企业人力资源管理体系思想收集相关信息，形成人力资源决策支持系统。战略层技术层8人力资源规划的制定者¾人力资源规划应有健全的专职单位来推动，可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同负责。（3）由各单位人员组成任务小组负责。¾在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。决策层HR职能层直线主管员工人力资源战略的决策者人力资源政策的决定者人力资源战略的倡导者人力资源政策的制定者人力资源方案的设计者人力资源政策实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源方案的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者9战略管理人力资源总体评价人力资源标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈战略依据战略要素形势分析政策导向战略目标与竞争对手比较总体实力与竞争对手比较劳动生产率人力资源成本与收益历史数据分析及未来走向人力资源素质人力配置人力利用任用标准企业人力需求企业内部供给企业供求人力差异培训需求调剂需求晋升需求薪资需求绩效统计薪资统计人员流动统计人员健康统计员工工作生活质量调查统计员工思想状况调查统计员工流向变动员工绩效变动员工健康变动员工满意度变动收集数据分析加工形成方案人力资源信息系统对规划的支持目目录录1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.11战略目标业务流程组织结构工作分析任职资格评议办法适岗性分析人力资源数量规划人力资源素质规划职位设置人力资源素质提升计划各职种供需分析与规划新奥集团人力资源规划项目总流程人事结合－员工规划人力资源总量需求分析经营模式确定分（子）公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点（研究内部供给）管理模式集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析职位说明书针对职位（任职者）的人力资源规划任职资格标准编写12战略目标人力资源数量规划各职种供需分析与规划人力资源数量规划基本思路人力资源总量需求分析经营模式确定分（子）公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点（研究内部供给）管理模式集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析基本前提1、新奥集团（燃气）未来3－5年的经营重点在于抢滩布点，占领市场先机；2、十余埠外子（分）公司的建立，新奥积累了丰富的市场开拓与经营经验，形成一定经营模式；3、组织结构的基本到位，集团总部与燃气总部定位较为明确，形成一定管理模式。基本原则1、依据企业发展阶段配置人力资源；2、依据业务发展目标确定主价值链人员需求；3、依据主价值链人员确定辅助人员需求；4、依据战略目标确定人力资源总量需求；5、依据管理模式确定总部管理人员需求13战略目标前期准备阶段人力资源总量需求分析经营模式确定分（子）公司所处发展阶段管理模式集团总部与燃气总部定位1、收集整理相关资料；2、访谈有关人员；3、参与引导讨论。和君1、各成员企业发展阶段划分表2、试点单位名单1、提供相关资料，配合访谈帮助和君创业咨询师了解新奥经营模式与管理模式；2、组织讨论，确定各成员企业所处发展阶段；3、确定试点单位名单。新奥成果任务2002/08/12~2002/08/17时间目标：收集整理相关资料，对新奥经营模式与管理模式形成初步看法，根据燃气市场开拓与经营模式讨论确定各分（子）公司发展阶段，选取不同阶段试点单位。14现有人员盘点阶段1、收集整理相关资料；2、研究分析现有人员状况和君1、新奥集团现有人员分析报告1、提供相关资料；2、提供必要支持新奥成果任务2002/08/12~2002/08/24时间目标：盘点现有人员基本状况，分析人力资源内部供给。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定分（子）公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点（研究内部供给）集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析15建立各类人员基本需求模型阶段1、收集分析相关资料；2、访谈有关人员；3、建立需求预测模型；4、提出供需矛盾解决办法和君1、各试点单位人力资源供需分析报告1、提供相关资料与支持；2、明确试点单位未来发展规划与目标；3、预测未来试点单位组织结构与经营管理模式变化情况新奥成果任务2002/08/19~2002/09/07时间目标：（1）确定不同发展阶段试点单位各职种人员需求模型；（2）根据未来3－5年试点单位战略目标确定各职种人员需求；（3）根据内部供给状况分析供需矛盾，提出解决办法。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定分（子）公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点（研究内部供给）集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析16建立总部人员基本需求模型阶段1、收集分析相关资料；2、访谈有关人员；3、建立需求预测模型；4、提出供需矛盾解决办法和君1、集团总部人力资源供需分析报告2、燃气集团总部人力资源供需分析报告1、提供相关资料与支持；2、明确集团与燃气集团未来发展规划与目标；3、预测未来集团与燃气集团组织结构与经营管理模式变化情况新奥成果任务2002/09/09~2002/09/14时间目标：建立集团总部和燃气集团总部人员需求模型；（2）根据未来3－5年集团战略目标确定总部人员需求；（3）根据内部供给状况分析供需矛盾，提出解决办法。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定分（子）公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点（研究内部供给）集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析17人力资源战略规划的执行过程是一个学习与反馈的过程，人力资源部和各级管理者应根据不断变化的外部环境，不断的修正、完善预测模型,从而建立适合本企业的预测模型。制订规划实施规划实施结果过程管理结果评估反馈数据、信息评价标准人力资源规划的实施目目录录1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.19前期准备前期准备基本完成基本完成基本数据收集基本数据收集8.12－8.248.12－8.24编写职位说明书编写职位说明书8.26-9.78.26-9.7审核汇编审核汇编9.9-9.149.9-9.14职位说明书编写与管理实施步骤√划分职类职种√根据新奥人力资源管理模式确定职位说明书格式√编写《职位说明书填写规范》√梳理规范现有职位√各成员企业成立编写小组√培训编写小组√编写小组组织员工填写《职位基本情况调查表》√各编写小组根据《职位基本情况调查表》编写职位说明书√项目提供技术支持和指导√项目小组审核各成员企业职位说明书的编写√汇编成各单位职位说明书√提交各单位人资部验收√确定《新奥职位管理办法》20XX集团人力资源部XX分公司某班组集团总裁部门经理会计锅炉工具有特定目标与结构的人们的总称特定时间和组织内上关职责的组合。为达到某一特定目标所进行的一项活动。组织（organization）职位（job）针对群体针对个体举例定义1.主持制定部门年度工作计划2.分派部内工作3.主持制定集团人力资源制度……一个人承担的一个或多个任务的组合任务（task）职责（responsibility）1.保证集团人力资源体系的正常运转2.根据企业战略变化调整人力资源战略与政策。基本理论－职位的概念21ƒ职位不是孤立的ƒ职位属于组织ƒ职位是组织架构的基本单位ƒ职位是动态