成就动人简历的十二项原则

国家职业资格培训企业人力资源管理人员人力资源管理师(职业二级)企业人力资源规划主讲人钱焱博士人力资源管理工作的内容和任务企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨核心价值观核心价值观企业经营战略企业经营战略企业文化企业文化人力资源规划人力资源规划工作分析和设计工作分析和设计开发管理开发管理招聘计划招聘计划招聘实施招聘实施人员配置人员配置维持管理维持管理招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理培训规划培训规划职业计划职业计划培训管理培训管理工资报酬工资报酬奖金津贴奖金津贴保险福利保险福利劳资关系劳资关系员工激励员工激励员工档案员工档案企业文化企业文化绩效管理绩效管理绩效系统绩效系统绩效制度绩效制度绩效评价绩效评价本章主题•企业组织结构设计与变革•企业人力资源规划的基本程序•企业的人力资源需求预测•企业人力资源供给预测与供求平衡第一节第一节企业企业组织结构的设计与变革组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论ª组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架；ª组织设计是在组织设计理论的指导下进行的；ª组织设计理论是企业组织理论的一部分。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析：那个范围大?谁包括谁的问题ª组织理论－广义、大、组织运行的很多因素都是研究对象ª组织设计理论－狭义、小、组织运行的很多因素都是影响因素，研究对象是组织结构设计。2、组织理论的发展•古典－马克思·韦伯、亨利·法约尔，行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；•近代－行为科学为理论依据，着重强调人的因素；•现代－主要是以权变管理理论为依据，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。（一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵3、组织设计理论的分类分为静态和动态两种ª静态组织设计理论－主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学。ª动态组织设计理论－除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。现代组织理论。ª动态中，静态所研究的内容仍然占有主导的地位，动态是静态的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。（二）组织设计的基本原则ª任务与目标原则ª专业分工和协作的原则ª有效管理幅度原则ª集权与分权相结合的原则ª稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式传统的组织结构设计种类ª直线制ª直线职能制ª事业部制ª矩阵制组织结构的类型一：直线制ª优点：结构简单、责权明确、沟通迅速，易于协调。缺点：缺乏分工、难于专精、管理者负荷超重适用：小型、简单业务企业经理下属1下属2下属3下属4下属5下属N组织结构的类型二：直线职能制组织结构的类型三：事业部制ª优点：权利下放、自主处理、专业化生产、责权明确缺点：机构重叠，人员膨胀、各自为政，协作困难适用：大型企业组织结构的类型四：矩阵制ª优点：横向与纵向结合、组建方便，解决任务多变的矛盾、综合管理与专业化管理的结合缺点：组织关系复杂适用：临时性、季节性工作较多的企业（一）多维立体组织模式ª是矩阵组织进一步发展，是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。（一）多维立体组织模式ª是矩阵组织进一步发展，是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，三类主要的管理组织机构系统：ª一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；ª二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；ª三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。（二）模拟分权组织结构ª大型联合企业、相对独立的生产经营部门。（三）分公司和总公司ª较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。ª子公司法律上独立，有法人资格和独立董事会，分公司法律上不独立，无法人资格和独立董事会，总公司必须对分公司的财务负责。（四）子公司和母公司ª子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。ª子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）企业集团企业集团事一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构(2)独立型组织职能机构(3)智囊机构及业务公司和专业中心(4)非常设机构能力要求一、组织结构设计的程序1．分析组织结构的影响因素(1)企业环境(2)企业规模(3)企业战略目标(4)信息沟通2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择1、以工作任务为中心设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构2、以成果为中心设计部门结构：事业部制、模拟分权制3、以关系为中心设计部门结构跨国公司子公司三、企业战略与组织结构的关系1、组织结构是企业战略实现的必要手段：钱德勒：组织结构服从战略2、随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构：1）扩大数量战略——直线制；2）扩大地区战略——直线职能制；3）纵向整合战略——事业部制；4）多种经营战略——矩阵制或多种经营单位。四、企业组织结构变革的程序(一)组织结构诊断1、组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2、组织结构分析：职能的变化、关键性职能、职能的性质和类别3、组织决策分析：决策影响时间、影响面、决策者具备的能力、决策的性质4、组织关系分析：单位和个人的关系、部门之间的关系（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2、企业组织结构变革的方式(1)改良式变革(2)爆破式变革(3)计划式变革3、排除组织结构变革的阻力(1)让员工参加(2)大力人员培训计划(3)大胆起用人才(三)企业组织结构评价ª对变革后的组织结构进行分析ª考察组织变革的效果和存在的问题ª将相关信息反馈给变革实施者ª修正变革方案ª为以后的调整和变革做好准备二、企业组织结构的整合(一)企业结构整合的依据ª结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求ª通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调（二）新建企业的结构整合ª主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认；ª可以通过结构分析图表来进行；ª难免带有理想化的色彩，这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合组织结构不协调的主要表现1．各部门问经常出现冲突；2．存在过多的委员会；3．高层管理部门充当裁判和调解者；4．组织结构本身失去了相互协调的机能。（四）企业结构整合的过程1．拟定目标阶段2．规划阶段3．互动阶段4．控制阶段第二节第二节企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、狭义的人力资源规划的内容一、狭义的人力资源规划的内容r1、人员配备计划r2、人员补充计划r3、人员晋升计划二、广义的人力资源规划二、广义的人力资源规划1．人员培训开发计划2．员工薪酬激励计划3．员工绩效管理计划4．其他计划1．人员培训开发计划2．员工薪酬激励计划3．员工绩效管理计划4．其他计划r满足企业总体战略发展的要求r促进企业人力资源管理的开展r协调人力资源管理的各项计划r提高企业人力资源的利用效率r使组织和个人发展目标相一致r满足企业总体战略发展的要求r促进企业人力资源管理的开展r协调人力资源管理的各项计划r提高企业人力资源的利用效率r使组织和个人发展目标相一致三、三、企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用r1、外部环境1）经济环境2）人口环境3）科技环境4）文化法律等社会因素r2、内部环境1）企业的行业特征2）企业的发展战略3）企业文化4）企业人力资源管理系统rr1、外部环境1）经济环境2）人口环境3）科技环境4）文化法律等社会因素rr2、内部环境1）企业的行业特征2）企业的发展战略3）企业文化4）企业人力资源管理系统四、企业人力资源规划的环境四、企业人力资源规划的环境r确保人力资源需求的原则r与内外环境相适应的原则r与战略目标相适应的原则r保持适度流动性的原则r确保人力资源需求的原则r与内外环境相适应的原则r与战略目标相适应的原则r保持适度流动性的原则五、制定企业人员规划的基本原则五、制定企业人员规划的基本原则r1．调查、收集和整理各种信息；r2．确定规划期限，了解现有人力资源状况；r3．对企业未来人力资源供求进行预测；r4．制定计划，并分别提出各种政策措施。r5．人员规划的评价与修正。r1．调查、收集和整理各种信息；r2．确定规划期限，了解现有人力资源状况；r3．对企业未来人力资源供求进行预测；r4．制定计划，并分别提出各种政策措施。r5．人员规划的评价与修正。六、制定企业人力资源规划的基本程序六、制定企业人力资源规划的基本程序1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策七、企业各类人员计划的编制七、企业各类人员计划的编制第三节第三节企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测r（一）预测r（二）人力资源需求预测r（三）人力资源供给预测r（四）人力资源预测与人员规划的关系1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。r（一）预测r（二）人力资源需求预测r（三）人力资源供给预测r（四）人力资源预测与人员规划的关系1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用(一)对组织方面的贡献1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2．提高组织的竞争力。3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2．有助于调动员工的积极性。(一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源需求预测的一般因素ª1．顾客需求的变化(市场需求)ª2．生产需求(或者企业总产值)ª3．劳动力成本趋势(工资状况)ª4．劳动生产率的变化趋势ª5．追加培训的需求ª6．每个工种员工的移动情况ª7．旷工趋向(或出勤率)ª8．政府的方针政策的影响ª9．工作小时的变化ª10．退休年龄的变化ª11．社会安全福利保障六、人力资源需求预测的准备阶段一)构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成二)预测环境与影响因素分析1．SWOT分析法2．竞争五要素分析法三)岗位分类1．企业专门技能人员的分类2．企业专业技术人员的分类3．企业经营管理人员的分类四)资料采集与初步处理1．数据的采集