第一章-人力资源规划

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。二、组织理论与组织设计理论的对比分析1.组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。2.组织设计理论又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展组织理论发展的三个阶段：古典组织理论近代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。关系：现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。三.组织设计的基本原则P21.任务与目标原则。2.专业分工和协作的原则。3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则四.组织结构模式（补充资料）直线制职能制直线职能制事业部制直线制直线制的特点指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、沟通迅速、效率较高。缺点：缺乏专业化分工，领导能力有限，不适合大型企业。职能制职能制的特点指参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得到全面推广。直线职能制直线职能制的特点在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。事业部制事业部制的特点指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。新型组织结构模式p4（新内容）超事业部制矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织结构流程型组织网络型组织超事业部制（新内容）超事业部制超事业部制又称执行部制。①将按照产品、地区和顾客等标志把企业划分成为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。②将提供产品（服务）种类相近、地理位置相对集中的、客户对象相同的事业部形成超事业部。超事业部的优点和缺点优点：1、可以利用几个事业部的力量联合开发新产品。2、调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和适应性。3、公司总经理拜托日常事务，集中精力作重大决策。4、有利于最高领导人，培养出色的接班人缺点：1、增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策执行的效率。2、管理成本增加。矩阵制（新内容）矩阵制的特点矩阵制：是职能部门系列和为完成某一个临时任务而组建的项目小组系统组成的，具有双道命令系统。优点：1、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和沟通。2、提高组织灵活性。3、有利于员工学习更多技能。4、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困难。5、有效分权。6、对员工的激励水平高。缺点：1、关系复杂，双重领导。2、易产生临时观念，专业性不强。3、会出现小组负责人权利过大，影响决策1.多维立体组织结构又称多维结构、立体组织或者多维立体矩阵制，是矩阵制组织结构的进一步发展。多维立体组织结构多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。按产品划分--产品利润中心按职能划分--专业参谋机构（成本利润中心）按地区划分--地区利润中心三者共同形成了产品事业委员会对产品生产、销售做领导。多维立体组织结构优点：1、减少部门摩擦，集思广益，共同决策。2、最大限度的满足客户需求。3、分权基础上确保职能目标实现。4、人力资源在多种产品线上灵活共享。5、环境适应性强。6、主要用于跨国公司和规模较大的公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况，2、员工需要接受高强度训练，要求有良好的人际关系。3、部门之前协调困难。4、需要召开会议协调关系2.模拟分权制是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。2007年度考点模拟分权组织结构2007年度考点人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（模拟的独立经营和独立核算）基本特征：1、谁是真正的核算中心；2、法人？3、提高积极性和灵活性。模拟分权组织结构优点：1、适应性强；2、深化国有企业改革、加快转型；3、强化企业活力，调动积极性；4、责权结合，提高员工参与意识，提高质量和效益。缺点：1、价格体系不容易完全理顺；2、目标和任务难却动；3、考核复杂；4、信息交流差；5、横向交流差。流程型组织该组织结构：以工作流程为中心（职能服务为辅助）特点：1、提高反应速度；2、管理者权限大；3、纵向管理链短，横向管理链长。内容：1、形成若干流程和团队；2、职能服务中心来保证流程和团队的运行；3、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高）流程性组织的优缺点优点：1、以客户或者市场为导向；2、提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、适应性和灵活性不断增强。缺点：1、核心流程确定困难2、需要做配套性变革3、加强员工培新开发，提高综合素质，适应团队。网络型组织定义：又称虚拟组织。将生产、供应、销售企业乃至竞争对手等独立的企业结合起来，形成经济联合体（类似于企业集团）基本类型：1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。两个层次：内部组织网络化、企业之间关系网络化网络型组织优点：1、对客户的变化做出灵活快速的反应。2、企业间的优势互补3、促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向客户市场需求。4、降低管理成本。5、提高每个成员企业的核心竞争力。6、注重团队工作和合作。网络型组织缺点：1、由于企业的边界不确定性容易丧失控制权。2、企业之间的关系难以协调。3、容易加速产生竞争对手。4、容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权容易被侵占。5、企业间相互依存性强，诚信问题成为合作的主要问题。3.分公司与总公司（删除的内容）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4.子公司与母公司（删除的内容）子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。5.企业集团P6（删除的内容）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图（删除的内容）依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构组织结构设计的程序（课后习题）2009年度考点（易出解答和多选）1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。企业结构设计的内容和概念（新内容）一、组织结构设计的内容环境、发展目标、企业流程、职能设计、部门设计和岗位设计。二、管理层次和管理幅度的概念以及二者的关系。【能力要求】重点知识组织的职能设计的步骤和方法（新内容）组织的部门设计（纵向设计和横向设计是新内容）常见的部门组合方式1.以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、职能制、直线职能制和矩阵制2.以成果为中心来设计部门结构事业部制和超事业部制、模拟分权制3.以关系为中心来设计部门结构多维立体组织结构、流程型和网络型组织结构（重点记忆）第二单元企业组织结构变革2010年考点一.企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。2.企业发展的主要战略有:增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略3.战略前导性和战略滞后性（新知识点）划住总之这段话（第24页)组织结构变革的原则（*新知识*）1、以系统为主，功能为辅的原则（类比团队建设1+12）2、以效率为主结构为辅的原则3、以工作为主层次为辅的原则【能力要求】一、企业组织结构变革的程序１．组织结构诊断２．实施结构变革３．企业组织结构评价组织结构诊断基本内容1.组织结构调查(1)工作岗位说明书(2)组织体系图(3)管理业务流程图组织结构诊断基本内容2.组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。产生成果的职能:研发、生产、销售支援性职能：QC(品质控制)、HR、财务、法律附属性业务：后勤、医疗、饮食。组织结构诊断基本内容3.组织决策分析组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？组织决策分析要考虑的因素决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质。组织结构诊断基本内容4.组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？二.实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构变革的方式3.排除组织结构变革的阻力1.企业组织变革的征兆企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式（选择题）改良式变革爆破式变革计划式变革（推荐的变革方式）四.排除组织结构变革的阻力2008年度考点1.反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯