第三章人力资源规划60611451

第三章人力资源规划本章概述第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的程序第三节人力资源规划的编制第一节人力资源规划概述医院对护士需求量的预测组织因素劳动生产率人员需求年份病人数/年护士数/病人数护士人数200528003/10840（实际）200619203/6960（实际）200720082009一、什么是人力资源规划？人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。二、人力资源规划的主要内容计划类别计划目标计划的相关政策与措施人力资源补充更新计划优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量的要求老员工退休政策；冗员及不适合上岗者的解聘；工作分析；新员工的招聘人力资源使用和调整计划提高人力资源使用效率，适人适位，组织内部人力资源流动岗位轮换制度；岗位责任制度与资格制度；企业内部员工流动制度人力资源发展计划选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯管理者与技术工作者的岗位选拔制度；未提升资深人员的安排；员工职业生涯计划计划类别计划目标计划的相关政策与措施评估计划增加员工参与，增加绩效，增进组织凝聚力，改善企业文化绩效评估计划；奖罚制度；沟通机制员工薪酬计划内外部员工薪酬调查，形成有效的员工薪酬管理薪酬制度；奖励计划；福利计划员工培训计划拟定培训项目，确定培训的系统动作，评估培训的效果普通员工培训制度；管理人员培训制度；专业技术人员培训制度员工关系计划协调员工关系，增进员工沟通，完善企事业文化，增进员工满意度员工参与管理制度；合理化建议制度；员工沟通制度计划类别计划目标计划的相关政策与措施员工退休解聘计划做好员工退休工作，做好员工解聘工作，使员工离岗正常化规范化员工退休政策和规定；员工解聘制度和程序；员工退休与解聘人选确定与工作实施企业人力资源总体规划根据企业的经营目标与长期发展战略，通过人力资源管理各子系统，做好未来企业人力资源的供求平衡与员工发展工作企业人力资源总体发展战略；企业人力资源总政策三、为什么要人力资源规划1、人力资源供给和需求具有刚性、需要一个培养过程，所以要从长计议，匆忙招聘会导致录用标准下降。2、现代大工业生产要求劳动力水平的稳定，有助于减少未来的不确定性。3、外部环境变化、企业战略本身的调整，使得企业会对实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整。4、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排。5、企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。讨论：假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？第二节人力资源规划过程一、人力资源计划的步骤模型1.收集信息A外部经济环境B内部1经济总体形势、特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和经验信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?二、人员需求预测的方法数学方法(MathematicalMethods)前提假设：—未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。—随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化—公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立判断法(JudgmentalMethods)—在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。1、趋势分析法基本思想：找出与劳动力数量和结构相关最大的组织因素，然后找出这一因素与劳动力人数变化的关系，推出关键变量及其将来趋势，得出未来劳动力需求量。组织因素的选择要求：与组织的基本特性相关与所需劳动力数量变化相关常见的关键变量有：生产率（每个工人每年生产多少个单位的产品）；人员配备比；学习曲线分析（生产率随经验增加而变化）；进步指数（当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比）举例1：年份销售额劳动生产率雇员需求量199426131112235199529358343521996330610023301997361311123251998374811123371999388012523102000409512523272001428312523422002444612523552、其他数学方法回归分析法（Multipleregression）:使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额等。线性规划（Linear,orgoal,programming）在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、产量的最大和最小值等。判断法自下而上预测法每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。自上而下预测法(Top-downforecasting)德尔菲法(Delphitechnique)德尔菲法是由美国兰德公司提出，用于听取专家关于处理和预测某重大技术性问题的方法，被用于预测和规划因技术变革带来的人才需求，核心是对关键性问题的讨论。适用于长期对技术员的规划，不适用短期或对一般人力资源的规划。德尔菲法(Delphitechnique)有结构的专家预测法主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）三、劳动力的供给预测1内部：组织内部员工资料分析（1）资料库技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的清单。人力资源信息系统（HRIS）：组织进行有关人和工作方面信息收集、保存、分析和报告的过程。（2）内部供给分析2外部：人才市场、就业形势、政策法规等外部环境。1、技能清单EmployeeName:KeithLeeEmployeeNo:28036Dateprinted:May10,1998Department:319KEYWORDSWordDescriptionActivity1.AccountingTaxaccountingSupervising2.BookkeepingGeneralleaderSupervising3.AuditingComputerrecordAnalyzingWORKEXPERIENCEFromToDescription1.19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd.2.19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3.19791980AuditingtrainingatANZbankEDUCATIONDegreeMajorYear1.MBABA19792.BSAccounting1977SPECIALCOURSESCourseDate1.Managementtheory19912.Businessplanning19893.Computeraudit1980MEMBERSHIP1.AustralianAccountingSociety2.AustralianManagementAssociationLICENSESNameDate1.CPA1981LANGUAGESNameFluency1.SpanishFluent2.FrenchReadPOSITIONPREFERENCE1.Accounting2.AuditingLOCATIONPREFERENCE1.Sydney2.MelbourneHOBBIES1.Bridge2.BoatingEmployeeSignature:____________________Date:HRMDepartment:Date:人力资源技能盘存清单在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员人力资源技能盘存清单(一览表)考试分数以前工作资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训量2、内部供给的分析(1)、人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升。流动率：一年内离开的人员数X100%每年员工的平均人数(2)、Markov分析法在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性(3)、替换规划法根据业绩和潜在替换性，规划出可能的替换。Markov分析流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A职位B职位C职位D离开职位A0.70.100.0500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D45002385预测的期末数5551494829Markov分析法：适用于人员流动比例相对稳定、已具有一定规模的公司（5年以上）；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量；替换规划法（某公司替换图）经理人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德人事经理C.胡斯A.凯特财务经理C.沃德W.韦克斯H.罗斯财务经理M.佩普人事经理S.佛兰奇T.史密斯J.琼斯销售经理M.莫雷尔E.冉佛罗B.斯托莱生产经理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生产经理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯销售经理F.葛兰德S.莱莫斯现职表现杰出满意需要改进晋升潜力具备条件需培训不确定选择需求和供给的预测方法时考虑的因素组织和环境的稳定性与确定性数据的可获得性员工的数量资源的可获得性预测的时间周期管理层的信任性人力资源计划第三节人力资源计划的制定人力资源供需平衡公司为什么裁员?降低成本引进新技术兼并和并购工厂转移裁员能够改善业绩吗？研究表明：两年内裁员28%的公司两年内裁员少于15%的公司总销售额在三年内增长8.8%总销售额在三年内增长25.9%利润三年后增长183.4%利润三年后增长422.5%股票三年后将增长4.7%股票三年后增长34.3%裁员引起的恶性循环组织对策•裁员•工资冻结或者降低•使用临时工•招聘与晋升冻结•实施裁员业绩问题•低利润•高成本•较差的客户服务•较低的股票价格个人行为•激励和努力的下降•更多的工作事故•更高的个人流动率•工作满意度的下降裁员的成本法律成本（劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资）财务成本人才流失公司声誉和员工士气的影响人力资源供求平衡决策方案的评价1.提前退休好处：老年人的成本高（资历高、医疗成本高、养老金高）老年人占据高级别的岗位、收入高老年人学习新知识的能力差问题：老龄化社会的来临老年人经验丰富、稳定性好2.雇佣临时工好处:减少福利成本开支增加生产的弹性降低培训成本降低挑选成本问题:产品质量下降临时工