第二章岗位分析与人力资源规划

第二章岗位分析与人力资源规划12“职”和“才”的认定•“非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。”——《三国志·吴书》•用人不当是组织面临的生死攸关的问题•为了实现“人尽其才，才尽其职，职尽其用”的目标，就需要对人的“才”和组织的“职”进行清晰认定，也就是要进行岗位分析13本章学习目标•本章简单介绍了岗位分析的内容、程序和方法、岗位设计的内容、途径和方法，以及人力资源规划的内容和方法1．掌握岗位分析的定义。2．了解岗位分析过程中的常用概念。3．了解岗位分析的发展历史和现状。4．了解岗位分析系统的主要内容。5．掌握岗位分析的程序。6．掌握岗位分析的常用方法。7．了解岗位分析领域的最新进展。8．掌握岗位设计的主要内容、途径和常用方法。9．掌握人力资源规划的定义和主要内容。10．了解人力资源规划的主要方法。14案例：这是谁的工作？•一名机床操作工在工作中不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任要求他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是他的岗位说明书中没有包括清扫的内容。车间主任顾不上查看操作工的岗位说明书原文，于是找来一名服务工清扫，但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。•操作工的岗位说明书明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；•服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；•勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班之后开始的。15案例问题1.服务工的投诉是否有道理？2.问题的责任在谁？3.（操作工、车间主任、人力资源部）如何防止这种情况再次发生？16第一节岗位分析及其发展历史17岗位分析（jobanalysis）•工作分析、职位分析•采用科学的手段与技术，对组织中某个特定岗位的目的、性质、任务、职责、权限、岗位关系、岗位条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，并制定出岗位说明书等岗位规范，为人力资源管理和其他管理行为提供服务的一种活动18岗位分析的基础地位岗位说明位置职责任务责任权力岗位规范知识专业技能经验能力岗位分析人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系19岗位分析是人力资源管理工作的基石人力资源管理工作岗位分析对人力资源管理工作的意义工作再设计工作再设计需要与现有岗位的工作有关的详细信息岗位评价获取不同岗位的有关信息并进行比较，才能评价每个岗位为组织带来的货币价值，以便建立合理的薪酬结构人力资源规划分析人力资源需求和如何满足需求的前提是了解各个岗位要求的能力的准确信息，这样才能确定需要什么类型的人甄选与招聘岗位分析使得招聘人员了解岗位任职者做的工作和必需的知识和技能，有助于从应聘者中挑选最合适的人选培训与开发了解岗位所要执行的任务和职责，才能有针对性的对岗位所需要的知识和技术进行培训绩效管理岗位分析帮助判定什么是与高绩效有关的行为和结果职业生涯规划只有了解各个岗位的知识和技能，才能够设法将员工的能力、职业取向和职业机会匹配起来，引导他们去做那些能够取得成功和获得满足的工作110岗位分析过程中的常用概念（1/2）中文名称英文名称定义举例工作要素，岗位要素JobElements，WorkingFactor工作中不能够继续分解的最小动作单位，形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现在岗位说明书之中接听电话任务，工作任务Task为了达到某种目的而进行的一系列活动，由一个或多个工作要素组成，职责的分解，岗位分析的基本单位回答客户的电话咨询职责，责任Duty，Responsibility任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的主要任务或大部分任务，可由一项任务或多项任务组成维护客户关系岗位，职位Position承担一系列工作职责的某一人职责所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，一般与任职者一一对应销售部副经理周平职务，工作Job组织中承担相同或相似职责或工作内容的一组职位销售部副经理职级Class工作责任大小、工作复杂性、工作难度和对任职者能力水平要求近似的一组职位的总和部门副经理职系，职种Series职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合，一个职系就是一个专门职业营销职系111岗位分析过程中的常用概念（2/2）中文名称英文名称定义举例职组，职群Group若干性质相近的职系的集合销售职组职等Grade不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合中级职等职位簇，工作簇Family根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的岗位营销职位簇职业Career不同时间内、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合营销职业职权，权限Authority为了保证有效履行职责，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度，与职责密切相关批准1天以内的假期任职资格Qualification为了保证实现工作目标，任职者必须具备的知识、技能与能力要求，通常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等加以表达3年以上销售工作经验业绩标准PerformanceStandard与岗位的职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准客户满意度112国外岗位分析的发展历史苏格拉底个人的工作是具有差异性的，不同岗位和工作的要求也应当具有差异性，只有让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率丹尼斯·狄德罗（1747）了解每种行业工作特点的目的，历史上第一次进行的大规模岗位分析泰罗及其追随者现代岗位分析的创始人，研究核心是工作个体的效率最优化二战期间军人的测评和选拔，研究核心是工作个体的技能和体能战后的民权运动组织为避免遭受反歧视诉讼必须证明其采取的标准、程序、方法与工作的相关性70年代以后由定性描述向结构化、定量化发展113岗位责任制解决组织中责权不对等的问题界定岗位职责制定岗位描述和岗位规范明确岗位的工作职责和工作要求没有以经营战略和经营目标为导向广泛的存在“以人定岗”的现象目的核心思想做法主要问题114目前国内中小企业的现状•中小企业普遍存在不重视、不了解岗位分析工作的情况–导致的弊端：职责不清、多头指挥、用人标准不明•现象–人力资源管理部门人员缺乏甚至不设–岗位专业化程度不高，分工不明确，工作流程不清晰且经常变动–员工职业化水平不高，流动率较高，不利于岗位工作内容的相对稳定–岗位职责的调整频率较高，因人设事的情况比较普遍•原因–企业领导对岗位分析工作不够重视–岗位分析缺乏正确的理论指导–岗位分析过程不够规范–制定的岗位分析结果既缺乏战略导向和目标导向，也没有满足企业的内在需求–许多企业领导存在“毕其功于一役”的思想115团队导向的工作分析•知识经济时代工作的特点–不确定性、灵活性、复杂性、创新性增加、工作界限模糊、工作过程难以监控、工作成果难以衡量•基本思路–团队的使命或目标——职能——任务•工作分析过程–用团队角色分析代替传统的岗位分析–用角色间分析代替角色内分析–用团队素质结构分析代替岗位任职资格分析•工作描述–团队功能：导向、资源分配、调节、协同、激励–工作设计模型：创造团队的工作方式、个体在工作时的灵活程度、组织支持系统–团队技能：人际关系技能、自我管理技能•角色说明书–重点放在角色和作用上，更加强调结果而非过程116第二节岗位分析系统及操作实务117岗位分析系统•岗位分析系统揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系，是岗位分析使用的技术、方法、工具的总和•岗位分析系统包括岗位分析要素、理论依据、信息来源、获取岗位信息的形式、收集和整理信息的方法和技术、系统的结构、系统输出的结果等七方面内容。不同的系统在上述七个方面存在着不同程度的差异，从而显示出各系统的不同特征118两类岗位分析系统的差别以工作为中心的系统以人为中心的系统理论依据工作是组织系统的一个子系统如果所有胜任某一岗位的任职人员具有某种共同特征，那么凡具备这类特征的人就能胜任这个岗位获取岗位信息的形式用严格定量的、准确的数字来说明所获得的信息用叙述性方式描述所获得的信息系统输出的结果关于工作结果、工作任务、工作指标、执行标准和其他有关工作的因素关于任职者的行为、潜力、能力和其他个性特征代表性方法职能性工作分析方法、工作日志法、关键事件法职业分析问卷、管理职位分析问卷、工作要素法代表性系统任务清单分析系统（TaskInventoryAnalysis，TIA），TIA一般由两个子系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件临界特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysisSystem，TTAS），TTAS是完全以个人特质为导向的工作分析系统，为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征（临界特质）119岗位分析实施的主体谁知情谁分析，谁合适谁承担步骤特点专家主导1、制定岗位分析计划与岗位说明书模板5、对岗位说明书进行修正审订专业化、规范化和具有丰富的经验，对组织内部的分析较为客观，但不了解组织内部情况和具体的工作业务，时间进度会比较缓慢人力资源部门实施4、对岗位说明书进行审核在一定程度上了解每位员工与部门职责，但对具体岗位缺乏足够信息，细节分析难以到位员工参与2、填写问卷与岗位说明书初稿对从事的岗位内容非常清楚，但叙述通常格式不统一，表达不规范，不便于应用部门主管配合3、补充修改岗位说明书对部门内部岗位有比较全面客观的了解，但日常工作繁忙可能导致其难以按时按质按量完成，而且一般由较强的本位主义领导决策和支持6、对岗位说明书进行决策和审批120岗位分析实施的时机缺乏明确、完善、书面的岗位说明书，人们对岗位的职责和要求不清楚虽然有书面的岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施组织中经常出现相互推诿、职责不清或决策困难的现象在需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准当需要对考核员工的绩效时，发现没有明确的根据岗位确定的考核标准当需要调整或建立新的薪酬体系时，发现无法评估各个岗位的价值在建立一个新组织、新部门或增加新岗位时在组织的战略调整或业务发展导致工作内容和性质发生变化时在由于技术创新或劳动生产率提高而需要重新定岗定员时121岗位分析的原则123Analysis,notlists分析，而不是列清单Jobs，notpeople分析工作，而不是人Facts，notjudgement分析实际工作，而不是做主观臆断122岗位分析的具体原则系统原则组织是相对独立的系统，分析过程中要注意岗位之间的联系动态原则岗位分析的结果不是一成不变的，需要根据战略、环境和工作的变化经常调整，岗位分析是一项常规性的工作目标原则要明确岗位分析的目的，围绕目的确定分析的重点参与原则需要员工的广泛参与特别是高层领导者的重视和部门的配合经济性原则岗位分析费时费力费钱，要根据目的选择岗位分析的方法岗位原则岗位分析的出发点是岗位，而非岗位的任职者应用原则岗位分析的结果形成之后，应当广泛应用于管理的各个领域123岗位分析的基本思路有什么事设什么岗设什么岗上什么人到什么岗干什么活干什么活拿什么钱岗位分析的中心任务位得其人人尽其才适才适所人事相宜124准备阶段调查阶段分析阶段描述和应用阶段信息来源现有资料任职者分析人员相关人员岗位分析方法信息收集方法信息工作任务绩效标准权利责任所需的知识所需的技能所需的经验所用的设备岗位描述任务权责人力资源管理职责岗位评估招聘与甄选培训与开发绩效评估薪酬管理任职资格知识要求技能要求能力要求个性特征准备工作作出决策成立小组进行培训确定分工进行宣讲岗位分析流程图125岗位分析的程序（1）准备阶段•做出进行岗位分析的决策•确定岗位分析的目的、对象和重点•建立由高层管理者、组织内外部的岗位分析专家、人力资源部门工作人员和部门主管组成的岗位分析