第八章人力资源规划

第八章人力资源规划凡事预则立，不预则废。引导案例在短短5年之内，A公司由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。公司最初从来不定什么计划，缺了人，就去人才市场招聘。公司日益正规后，开始每年年初制定计划：收入、产量、利润多少，员工定编人数多少等。人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，一年中不断地有人升职、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。引导案例（2）近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，公司总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源部经理频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话说自己公司已经超编了，不能接收前几天分配过去的5名大学生，人力资源部经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”引导案例（3）地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源部经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”随着市场的日益规范，企业的日益壮大，A公司出现了发展的瓶颈——缺少人才。A公司想要进一步发展壮大、长治久安就必须依靠源源不断的人才。但是，A公司仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人以及如何解决这一问题。第一节人力资源规划的概述一、含义是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。含义简单地说，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。它包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。通过人力资源规划，要解决的问题：（1）企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人，人员的构成和要求是什么。（2）企业能得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。（3）企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应通过什么方式达到人力资源供需的平衡。二、人力资源规划的内容1）人力资源总体规划指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供需的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么，等等。2）人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训和开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划例如根据某企业发展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第1年补充500人，培训500人。第2年……总预算为人力资源总额每年2500万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。三、人力资源规划的分类按照规划的独立性划分按照规划的范围大小划分按照规划的时间长短划分四、人力资源规划的意义和作用第二节人力资源规划的程序一则对话“张经理，你说我将为需要一名排字工提供依据，是什么意思？我的10名排字工中有一个刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这个部门工作了13年，一直有10名排字工，也许很早以前就是这样。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这段谈话是在某印刷厂二车间主任与人力资源部张经理之间进行的。张经理该如何回答呢？一则对话（续）一个部门的人员补充计划不是车间主任按管理说了算的，因为需求的人数往往多于实际需要的人数；也不是人力资源部的经理能够决定的，它受到诸如市场、战略、人员、政策等很多因素的影响，因此企业要有一套科学的人力资源规划。人力资源规划的程序一、调查、收集和整理涉及组织的战略决策与经营环境的各种信息（调查分析准备阶段）二、预测组织人力资源需求状况三、预测组织人力资源供给状况四、确定组织人员净需求量五、制定人员供求平衡规划政策六、确定实现人员供求均衡的执行计划七、执行反馈和控制八、评估人力资源规划1.调查分析准备阶段这一阶段的工作主要是调查企业内外部的有关情况，分析企业现有人力资源结构和企业外部环境（劳动力市场、商品市场等方面），为人力资源需求预测和供给预测做好准备。分析对象包括：外部环境：内部环境：1.调查分析准备阶段（2）外部环境：指企业开展经营活动所处的经济、法律、人口、社会环境等。其中，最重要的是劳动力市场因素、劳动力择业意向及政府的有关政策。内部环境：包括企业的经营战略、企业的组织环境和企业的人力资源结构。最重要的是对企业人力资源结构的分析，包括人力资源数量、质量、年龄、工作的类别、范围等，有时还涉及员工的价值观、员工潜力等。1.调查分析准备阶段（3）与人力计划有关的信息资料包括：1）企业的经营战略和目标；2）组织结构的检查与分析；3）职务说明书；4）核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。2.人力资源需求预测根据企业的战略目标，利用收集到的信息，以适当的技术预测在某一目标时间内企业所需人员的数量、质量和结构。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3个部分。具体步骤如下：2.人力资源需求预测（2）1）根据职务分析的结果确定职务编制和人员配置。2）进行人力资源盘点，统计出人员都缺编、超编及是否符合职务资格要求。3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。4）该统计结论为现实人力资源需求。5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。2.人力资源需求预测（3）6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。7）该统计结论为未来人力资源需求。8）对退休的人员进行预测。9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（10）将8）、9）的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。2.人力资源需求预测（4）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。3.人力资源供给预测在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业内部现有的人力资源情况，并结合企业往年人力资源流动的规律和外部人力资源供给情况，预测未来某一时期企业人力资源供给的趋势。人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：3.人力资源供给预测（2）1）进行人力资源盘点，了解企业员工现状。2）分析企业的职务调整政策和历史或员工调整数据，统计出员工调整的比例。3）向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4）将2）、3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。3.人力资源供给预测（3）5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地人力资源整体现状；公司所在地有效人力资源的供给现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。3.人力资源供给预测（4）6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7）根据5）、6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。将企业内、外部人力资源供给汇总，得出企业人力资源供给预测。4.人力资源供需分析比较（确定组织人员净需求量）把企业人力资源需求预测的结果与供给预测的结果进行对比分析，得出企业人力资源的净需求。需求=供给劳动力剩余劳动力短缺5.制定实现人力资源供求平衡的政策和措施1）解决人力资源短缺的政策和措施2）解决人力资源过剩的政策和措施解决人力资源短缺的政策和措施1.培训企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高工资等待遇；2.进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；3.延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；4.重新设计工作以提高员工的工作效率；5.改进技术或进行超前生产；6.制定招聘政策，向企业外进行招聘；7.采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。解决人力资源过剩的政策和措施1.永久性地裁减或辞退职工；2.关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；3.提前退休；4.通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；5.重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；6.减少工作时间（随之亦减少相应工资）；7.由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。6.规划实施、评估与反馈第三节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求预测与变量（一）影响人力资源需求的因素宏观经济形势、政策法规、劳动力市场的供求关系、企业管理层变更、企业的经营状况、技术创新、企业人力资源部门人员的素质（二）预测的相关变量案例：某某音响制造厂的人力需求预测部门现有人数变量因素变动人数预计需要人数生产部183木箱加工全部外发OEM，变－56卖设备，改为组装车间增加三条组装及包装流水线＋30？购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包－6设立海外销售部，负责开拓营销部38海外市场＋10全国增建专卖店20家，每家3人＋60？原每省一个业务员，改为两省一个业务员－15某某音响制造厂的人力需求预测部门现有人数变量因素变动人数预计需要人数行政部18人食堂外包给某某酒店，由行－6？政主管监督质量（三）预测的方法1.经验预测法（主观判断法）就是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。途径有二：自下而上法自上而下法自下而上法：这种方法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次——从最底层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有人员和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究，定期对人力资源需求进行规划时，人力资源预测最为有效。在这个预测过程中，询问应包括以下估计：（1）所需要的新职位；（2）要撤销或不需要进行补充的职位；（3）现有职位的变化；（4）双重人员配置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；（5）计划期内工作量的波动；（6）变化的预算影响（成本）；（7）企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。自上而下法：高层管理者最清楚企业的发展战略，可以从宏观上掌控企业，为了保证企业人力资源发展与企业的战略发展相符合，所以应该从企业的高层开始预测人力资源需求。2.德尔菲预测法该法采用匿名答卷或信件（邮件）多次往返征求专家意见，使专家能够充分发表自己的预测意见，然后企业对各种专家意见进行统计、定量、评价和处理，使预测结果更加准确。德尔菲预测法的预测过程（1）确定人力资源预测的内容和目标。（2）组成预测工作小组。（3）设计调查表。（4）组成专家组。（5）发送调查表。（6）处理调查表。（7）第二轮调查。（8）再次调查。（9）预测结果进行整理和分析。案例：××企业人力资源需求德尔菲预测调查表预测项目：××企业从事IT信息产业的X专业与Y专业的合理人才结构比例的上一轮调查结论：1.Y专业不需要。2人回答，占4.44%。主要理由是：2.1︰0.5（X︰Y)。10人回答，占22.22%。主要理由