第四章 组织变革 组织设计与人力资源规划(doc 20)

组织设计与人力资源规划第四章组织变革一、企业组织变革(一)组织变革的原因企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。1.内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。综上所述，当一个组织必须实施变革时，一般是由两方面原因引起的：一是组织机构是否健全；二是工作效能的高低。美国利特尔咨询公司提出一个公式：C＝（abd）＞X其中：C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指变革所花的代价。此式说明：是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价，否则进行变革就没有经济价值。2.外部环境因素（1）激烈竞争的影响。随着市场经济的发展，组织之间的竞争将愈加激烈，这对每一个组织都形成了一定的压力。它为了适应竞争、力争取胜、增强活力，不得不对组织进行变革。（2）科技进步的影响。当代科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术对组织形成了强大的冲击。组织如不适时地加以改革，就会落后于时代的发展，就可能被飞速发展的形势淘汰。宏观社会经济环境的影响。企业作为一个开放系统，时刻受着宏观社会经济环境的影响。国家每一次政治与经济政策的调整、计划的改变以及市场需求的变化等，都影响着企业的结构与机能的变化。例如：发展中国家进行经济体制改革，建立现代企业制度，企业的组织机构为了适应市场经济的发展需要，都做了相应的改革与调整：精简了领导班子，增大了管理幅度，减少了管理层次，增加了与市场有关的职能机构等等。价值观转变的影响。在经济发展过程中，企业与人的价值观都发生了重大的变化，认为不断生产满足社会所需要的产品、不断提高经济效益才是最有价值的。为了实现这一价值观，在组织不适应现实发展时，也会引起组织的变革。(二)组织变革的内容组织变革的内容一般有三种情况：1.以组织结构为重点的变革，即通过改革组织结构来实现组织的变革所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围、协调各部门之间的关系、高速管理幅度和管理层次、下放部分自主权等等。2.以任务和技术为重点的变革主要是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程，更新企业的生产设备，采用新工艺、新方法，进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。3.以人为重点的变革，这是实现所有变革的基础无论是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的重要作用，都是通过改革职工的观念和态度而实现的。以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。(三)组织变革的程序1.完整的组织变革程序(1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。(2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析，尤其是抓住那些带根本性的问题。(3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策略。(4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。(5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、确定试点并推行计划。(6)实施计划：实施具体变革计划。(7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。(8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。2.变革过程中的组织成员在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过了三个重要的变化阶段，这就是美国管理心理学家勒温提出的解冻—变革—再冻结三阶段理论。其内容如下：(1)解冻阶段，即改革前心理准备阶段中心任务是激励员工改革的动机。组织领导者在这改革前的准备阶段主要应遵循三个原则：①追寻目标原则。领导者首先要明确变革的目标与目的，否则变革就是一种动荡，一种浪费，一种人、财、物、时间的浪费。变革的目标要符合现有的客观条件。②推理实验原则。领导者在改革前必须真实掌握变革的有利和不利条件以及这些条件在一般情况和特殊情况下发生的形态变动，运用归纳和演绎等推理方法，寻求变革的最优方案。③偏差估计原则。变革是一个受多因素影响的活动，各个因素又多是动态因素，所以它的运动终点具有不完全的确定性。同时，变革也会对其他事物产生影响，这些被影响的事物反过来又会成为变革的制约因素。所以，就必须事先给予偏差的估计，拟定好对策，以防出现混乱。(2)变革阶段，即改革过程中行为转换阶段在这一阶段中，要把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让员工参与变革，使变革成为全体员工的共同事业。组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则：①不动摇原则。改革之前应做大量的调查研究，但方案一经选定之后，就应有坚定的信心。改革必然会遇到各方面的阻力和困难，出现这样那样的问题，领导者必须以科学的态度和方法加以处理，动摇和倒退是没有出路的。②小步子原则。变革是一项大的工程，必须有步骤、有控制地进行，以保证改革的进程和方向。在实施变革的措施中，要注意稳走、小步走，每一步不要跨得过大，以适应组织经济上的承受力和人们心理上的承受力，保证变革步步稳妥、扎实。③应变原则。当变革出现偏差时，能施行事先准备的应变措施，以使偏差能得到及时、稳妥的纠正。(3)再冻结阶段，即改革后的行为强化阶段由于人们的传统习惯、价值观念、心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此改革措施顺利实施后，还应采取种种手段不断强化新的心理状态、行为规范和行为方式，否则稍遇挫折，仍会反复，使改革的成果无法巩固。组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则：①巩固消化原则。要运用各种手段（如奖惩、保持环境稳定）强化员工的积极行为，否定消极行为，巩固改革已取得的成果。改革是组织的长期任务，在两次变革之间必须保持一定时期的相对稳定，使组织能充分巩固和消化改革成果，利用改革所释放出来的能量，促进工作和生产，彻底变革员工旧的态度体系和行为方式，塑造新的个性。②总结、转移原则。一项变革结束后，及时加以总结，找出不足，以利再战。同时，把变革的成功经验转移到其他方面的变革中去，从而加速整个组织变革的进程，提高成功的概率。(四)组织变革的方式组织变革的方式一般来说有三种：1.计划式这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；员工有较长的思想准备，阻力较小。因此，这是一种比较理想的变革方式。2.爆破式采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。爆破式的变革方式在采取时，应持谨慎的态度。它容易使员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。3.改良式采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框内作些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。(五)组织变革的阻力1.表现任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合，才能取得成功。当组织变革设计实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行动规范也不再适应，多年形成的传统和习惯也与之相违，人们便感到不适应、不习惯，从而产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。主要会发生以下的抵制现象:(1)生产量、销售量和经济效益持续下降。(2)消极怠工，办事拖拉。(3)要求调职和离职的人数增加。(4)发生敌对与争吵行为，人事纠纷增多。(5)提出许多似是而非的反对理由。(6)员工情绪浮躁。2.原因个人反对组织变革的主要原因是：(1)职业认同的影响。人们较长时间从事某项活动，对工作环境、工作方法、职业用语、职业习惯等形成了职业认同。变革可能改变人们熟悉的工作方式、职业习惯等，使某些人由于心理上的不适应而产生不快或抵触情绪。人们的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制也愈强。(2)经济利益的影响，这是决定人们对变革持何种态度的关键。当变革还没有充分显示其结果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益。在具体变革过程中，完全有可能产生某些不利的因素，从局部或短时期内损害某些人的利益，给组织成员个人造成压力和紧张。(3)不公平感的影响。变革往往在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，拉开档次。人们往往不仅注意他所得的绝对报酬，而且注意与他人比较的相对报酬。若发现个人所得报酬与所做努力之比小于他人的报酬与努力之比，就会引起不公平感，以至迁怒于变革，产生较大的抵触情绪。(4)因循守旧心理的影响。改革是创新，必然会受到守旧心理的抗拒，如平均主义、求稳怕乱、求全求美、怕担风险等。(5)不安全感的影响。变革意味着已有的平衡系统被打破，要求其成员调整他们习惯的活动方式，以便在新的基础上重建平衡系统。这样往往使成员暂时处于一种不稳定状态中，带来某种程度的安全感的丧失，造成心理上的压力，以致对变革产生抵触情绪。此外，变革总是受多种主观、客观因素的影响，而且各种因素又处于不断变化之中，因而变革的成败具有一定的不确定性。领导者从事变革就意味着要承担一定的风险。对未知的不确定事物的担心，对失败风险的惧怕，也使领导者和组织成员产生某种程度的不安全感，甚至采取回避行为。3.对策为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施。排除改革阻力的主要措施有：(1)组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。(3)大胆起用年富力强、具有开拓精神的经理人才。(4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作和生活出路。(5)工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜。(6)提高领导者的自身素质，完善领导行为方式。4.应注意的问题为了有计划地进行组织变革，还要注意以下几点：(1)选择好时机。组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。有时成员思想抵触较大时，要加强工作，等待时机成熟，切不可武断行事。最好是避开工作和特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。(2)明确从何处发动。组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行。获得上层的许可是组织变革的先决条件。具体实施时则宜根据变革的性质或从中层或从基层来发动。(六)变革的核心——彻底改变工作方式变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。工作方式是人们做事的方式，是人们处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在一