第一章人力资源管理师人力资源规划三级XXXX

人力资源管理师（三级）第一章人力资源规划第一章人力资源规划（知识模块图例）制度规划的步骤、制度制定的程序组织岗位人员组织结构图程序、步骤信息来源概念、内容、作用内涵、内容、关系岗位分析岗位设计原则、内容、方法再设计控制审核人力资源规划结果工作说明书工作规范概念、内容、格式、步骤区别概念、内容、格式改进岗位设计的内容定员管理定员的概念、作用、原则核定用人数量的程序、基本方法、定员的新方法定员标准的概念、分级分类、内容、表格设计管理制度基本要求、程序、方法作用、原则、程序制度管理的基本理论、类型、体系构成和特点概念、设置原则、类型和实施要则企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程第一节企业组织结构图的绘制【学习目标】掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织结构的概念、类型、设置原则和实施要则，以及组织结构绘制的程序和基本方法【知识要求】一、人力资源规划（一）人力资源规划的概念广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。按期限分类：长期规划：五年以上中期规划：一至五年短期计划：一年及以内的计划（二）人力资源规划的内容1、战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。2、组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整3、制度规划：制度体系的设计、制度化管理4、人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡5、费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划财务资金规划二、企业组织结构（一）企业组织结构的概念1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。2、企业组织结构的层次经营体制：经营主体（老板、投资人）+企业高层（总经理、副总）职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）组织结构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用（二）企业组织结构设置的原则1、任务目标原则2、分工协作原则3、统一领导、权利制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则（三）现代企业组织结构的类型1、直线制直线制又称为军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图：厂长（总经理）作业组长作业组长作业组长员工员工员工优点：指挥系统清晰统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性，缺乏专业化分工，缺乏横向交流，不利于管理水平的提高，经验管理事务仅依赖少数几个人等。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业2、职能制职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。如图：总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组职能制组织结构的特点优点：1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题3、有利于提高各职能部门的业务水平4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核缺点：1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功诿过，难以协调3、结构复杂，增加了管理成本4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培养全面型人才5、决策慢，效率低，不够灵活只适用于计划经济体制下的企业3、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图：总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组直线职能制的特点优点：1、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导作用2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的不足，协助领导人员决策缺点：1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。适用于发展中的中型企业4、事业部制事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。优势：权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。劣势：组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业总经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C研发制造销售（四）组织结构设计后的实施原则1、管理系统一元化原则2、明确责任与权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则第二节工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式等进行比较、分析和描述，总结、概括。2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、道德、身体状况的资格和条件。3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作分析的作用1）为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础；2）为考评、晋升提供依据；3）是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4）是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5）是工作岗位评价的基础，是建立薪酬体系的依据之一；工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料：岗位职责，招聘用的广告2、任职者的报告：访谈、工作日志、总结3、同事的报告：评价、检查结果4、直接观察：工作场所的直接观察工作岗位分析调查表工作部门职位名称职等职务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权限内部协作关系外部协作关系工作条件场所时间气温温度光线强度任职资格教育专业经验技能体格/体力考核方式四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的内容（1）岗位劳动规则①时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序。交界要求等方面做出的规定②组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责关系、指挥命令系统、所受及所施监督、保守组织机密等规定③岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德④协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定⑤行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等（2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析及修订等各个环节所作的统一规定。（3）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的规定。（4）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历（2）管理岗位培训规范：计划、教材（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）（5）其他种类的岗位规范1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书（二）工作说明书3、工作说明书的内容（1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评（三）岗位规范与工作说明书的区别1、所涉及的内容不同，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行分析、归纳和总结，是企业人力资源管理制度的重要组成部分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一部分3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?如何来解决?（一）准备阶段1