第三版人力资源管理师一级_第1章_人力资源规划

2014年人力资源管理师（一级）第一章人力资源规划理论操作企业人力资源管理师——一级第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性：战略是策略的上位概念，策略比战略更确切一些。战略：全局计划、大政方针；策略：行动方针其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的：人力资源战略是企业总体战略的下属概念。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全防卫的指挥、监督、协调和控制的过程。关系：总体战略——人力资源战略——人力资源战略管理一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念不同学者对战略性人力资源管理概念的理解：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。战略性人力资源管理其他特点：•代表了现代企业一种全新的管理理念•是对人力资源战略进行系统化管理的过程•是现代人力资源管理发展的更高阶段：实践和理论方面•对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果大致经历了以下几个重要的阶段：1、经验管理时期：从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。现代人事管理之父——欧文2、科学管理时期：从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒等，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。科学管理之父——泰勒3、现代管理时期：19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学，即人际关系学说的发展阶段。如，哈佛大学梅奥创立的人际关系学说。20世纪40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，是后期的行为科学，如，美国心理学家马斯洛需要层次理论，Herzberg的双因素理论等。（多选）前行为科学：人际关系学说——梅奥后行为科学：马斯洛、赫、麦戈现代管理理论：决策、系统、权变等4、后现代管理时期20世纪60年代至今二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期。具体特点：人事管理活动被纳入到制度化、规范化轨道管理工作的范围不断扩大深入企业雇主的认知发生重大变化出现了专职的人事管理人员及部门现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代。具体特点：•人事管理的范围继续扩大•所有的管理者都是人力资源的管理者•人事管理不仅对内部员工负责，还对社会和政府负责•企业雇主开始接受人力资源开发观念3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来。[能力要求]一、战略人力资源管理基本特征的分析战略性人力资源管理基本特征分析特征：1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标。使企业人力资源管理。系统成为企业总体发展的重要支持系统2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身五种理论：一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变单一行政事务管理——整体专业职能管理——综合系统战略管理特点（4个转变）：组织性质的转变（隶属-半独立-决策部门）管理角色的转变（专家、领导者、推动者、设计师战略伙伴）管理职能的转变（经营性、战略性-系统、方向、全局、战略性）管理模式的转变（交易性事务管理-方向性战略管理）二、战略性人力资源管理衡量标准的确定具体的衡量标准（5个程度）：基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度第二单元：人力资源战略规划的设计知识要求一、战略规划的基本概念与特点（一）战略的含义（二）企业战略的一般特点：***P14-15目标性全局性计划性长远性纲领性应变性（竞争性、风险性）二、人力资源规划的基本概念P16两个鲜明特点：精神性可变性三、人力资源规划的重要意义P16—18明确重点界定空间合理定位保持优势增强意识树立目标四、企业发展战略体系的构成1、战略类型P18-19总体战略业务战略职能战略2、制定两种促进企业发展创新的战略P19（1）技术开发型的长期发展战略注重机器设备更新依据规模经济原则靠雄厚的资金投入以职能组织为中心、依靠专家及工程师形成了有形资产的积累（2）人力资源开发型的中短期发展战略强调人力资源开发以工作地的人力资源为对象以团队为中心、依靠作业组长及操作者鼓舞士气、建立了融洽的劳动关系3、按战略学观点分，战略分为：***P19（1）外部导向：侧重适应外部化境的压力（2）内部导向：侧重内部资源开发是核心战略两个特点：建立在内部资源约束的基础上建立在不确定资源的基础上五、人力资源战略规划的分类***P19（1）按时限分：长中短期（2）层次内容：总体、创新、及相关模块（3）性质：吸引策略、参与策略、投资策略【能力要求】一、企业经营策略与人力资源策略的选择（一）企业经营策略的确立***P201、廉价型：价廉2、独特型：物美:两种创新型优质型（二）企业人力资源策略的选择P21美国康乃尔大学,提出了与之对应的三种人力资源管理策略:1、吸引策略：采用廉价竞争策略采用科学管理，特点：集权、高度分工、控制、靠奖金维持积极性2、投资策略：采用创新产品竞争策略采用IBM投资策略，特点：重视人才储备和投资，与员工建立长期工作关系，发挥管理及技术人员作用3、参与策略：采用高品质产品竞争策略采用日本的管理模式，特点：放权、员工参与、员工归属、注重发挥绝大多数员工的积极性详见表1-1P24竞争策略廉价型：企业凭借高科技和强大的生产规模或财务实力，大幅提高劳动生产率。适用于生产稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。创新：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品。生产技术复杂，对人员要求高。优质：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。特点中央集权，高度分工，严格控制，依据工资、奖金维持员工的积极性组织结构采用中央集权模式，生产稳定规模较大，分工巨细，协作紧密，重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性HRM策略吸引策略投资策略参与策略对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制减少一切与业务无关的开支，严格控制人工成本，人员配置以“人少高效”为目标，人力资源管理各方面都要投入最少的资金。企业与员工纯粹是一种简单直接的利益交换关系IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立稳定关系日本，决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会员工有较大自主权，管理人员只提供必要的信息技术的支持，培训重点放在员工沟通、协调及解决问题的能力方面，薪酬和激励也以小组为单位贯彻实施岗分详尽具体明确广泛详尽、明确招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升非常狭窄、不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩目注重短线目标注重长期目标注重中短期目标导向注重实际成果重视行为与成果重视实际成果组织以个人为主以小组为主个人小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬对外公平水平较高对内公平水平很高对内公平水平适中归归属感低较高高雇雇佣保障低较高很高人力资源策略与员工信念、态度和行为的比较竞策廉价优质创新HRM策略吸引参与投资重复性高重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向二、企业人力资源管理主要影响因素的分析**波特竞争五要素外部环境P26—27详见图1-6P26内在条件P28—30企业文化：图1-7P28表1-3P29三、企业人力资源发展规划的结构设计P30-31设计者：企业领导设计要求：信念、远景、任务、目标、策略的统一性与综合性四、企业力资源发展规划环境的综合分析P31-33（一）人力资源外部环境分析社会环境劳动力市场环境法规政策产业结构变化竞争对手（二）内部能力分析人力资源现状分析企业组织结构分析管理制度及相关政策分析企业文化分析五、企业人力资源发展战略模式的选择P33SWOT分析从六个方面综合考虑（六个模块）招聘与配置绩效管理薪酬培训开发劳动关系与职业生涯内部组织的整合、变革与创新六、企业人力资源发展规划的实施与评价P34-36（一）企业人力资源发展规划的实施1.组织落实2.内部资源合理配置3.建立完善支持系统4.调动全员积极性5.发挥领导者的核心与导向作用（二）企业人力资源发展规划的评价1.确定内容2.建立标准3.评估实际绩效4.分析结果并对决策进行必要的调整第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述第二单元人力资源战略规划的设计第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计第二单元集团总部组织结构的设计与再造第三节企业集团人力资本战略管理第一章人力资源规划第二节：企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计知识要求：一、企业集团的概念母子公司为主体、多个法人组成的、经济联合体产生于垄断组织二、企业集团的基本特征1.多个法人组成的联合体2.以产权为联结纽带3.母子公司为主体4.多层次结构：控股、参股、协作子公司可以分为：P401.全资子公司2.绝对控股子公司3.相对控股子公司三、企业集团的作用与优势P40-41（一）企业集团在国民经济发展中的作用：1.主导力量2.支撑主体3.自主管理者4.维护国家经济主权2、企业集团的优势（8点）：P411.规模经济2.分工协作3.舰队4.垄断5.无形资产资源共享6.战略7.迅速扩大规模8.技术创新四、企业集团的产权结构P421、由产权结构的性质决定2、两个层次：法人股东与个人股东之间的结构法人股东内部的结构3、产权结构设计的目的：对公司控制选择公司的治理结构五、企业集团的治理结构P42-441、狭义、广义概念2、内容：股东大会：最高权力机构董事会：行使职权的机构、中枢及权利中心经理班子：执行机构，负责日常活动，与前者委托代理关系监事会：监督机构，对股东或股东大会负责六、企业集团的管理体制（一）特点：活动的协商性体制的创新性内容的复杂性形式的多样性协调的综合性主体的多元性、多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制1、原因：法律上平等内部利益要求2、遵循的原则：等价交换共同协商、适当让步利益统一平等互利（三）国外企业集团管理体制的类型P46-481、欧美型（欧、美、日本独立系企业）母公司--子公司--工厂2、日本型（日、韩企业）经理会--公司--工厂集团会长--运营委员会--子公司--工厂（韩）（四）国外企业集团管理体制特点：P48-49组织严密性因地制宜重视人的作用（五）国外企业集团内部集权与分权1、母子公司型企业集团内部集权与分权P49-50投资决策权高度集中母公司统一领导下属公司的经营决策与活