课件-1人力资源规划

第一章人力资源规划目录一、企业组织结构设计与变革二、人力资源规划的基本程序三、人力资源规划需求预测四、企业人力资源供求第一节、企业组织结构的变革内部招聘外部招聘第一单元、企业组织结构的设计1、什么是组织结构？2、什么是组织结构设计？3、组织理论与组织设计理论的对比组织组织理论（广义）组织设计理论（狭义组织理论）第一节、企业组织结构的变革内部招聘外部招聘第一单元、企业组织结构的设计4、理论发展三阶段古典组织理论近代组织理论现代组织理论依据：行政组织理论（刚性结构）马克思·韦伯亨利·法约尔依据：行为科学依据：权变理论第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计5、组织设计理论分类静态：古典。研究组织体制（权、责结构）、机构、规章。动态：现代。研究增加：人、组织结构设计、运行问题。如：信息控制、协调。静态与动态的关系：动态理论中，静态是核心，占主导，动态是静态的发展，相互依存包容。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计6、组织设计5原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作原则3）有效管理幅度原则：管理幅度与职务性质、人员素质、职能机构健全有关。是决定企业管理层次的因素。4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计7、新型组织结构模式5个1）多唯立体组织结构（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）综合考虑产品、地区与职能，形成3个管理组织机构系统（产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心）适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计7、新型组织结构模式5个2）模拟分权组织结构把企业分成许多组织单位，模拟独立经营核算。适用大型联合企业（钢铁、化工）。3）分公司与总公司出现在“横向合并”形成的企业，分公司保持较大独立性。分公司是总公司的分支或附属，法律、经济力，无自己的独立名称，无章程董事会，资产属总公司。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计4）子公司与母公司（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）子公司是独立法人，受集团或母公司控制。适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司。5）企业集团以母公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯等。企业集团职能结构框图（4个）ⅰ）依托行组织职能机构：即主题企业兼集团本部的职能机构。ⅱ）独立性组织职能机构ⅲ）智囊机构及业务公司和专业中心：又称决策咨询委员会、战略研究部货信息公司。收集信息资料提供理事会参考、参与经营战略规划、为企业决策提供备选方案，参与决策活动。ⅳ)非常设机构：临时工作组。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计8、组织结构设计程序1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。9、部门结构不同模式的选择直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。设计原则：事业部制、模拟分权制优点：了解整体业务、高稳定性、适应性跨国公司以成果为中心以关系为中心以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵制优点：明确性和高度稳定性第二单元、企业组织结构变革1、企业战略与组织结构的关系1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2）企业只结构要根据战略调整：战略选择企业所处发展阶段采用结构增大数量战略发展阶段简单的结构或形式扩大地区战略行业进一步发展建立职能部门结构纵向整合战略行业发展后期事业部结构多种经营战略成熟期矩阵结构、经营单位第二单元、企业组织结构变革2、企业组织结构变革的程序：P11图组织结构诊断实施诊断组织评价组织调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析工作岗位说明书管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制））组织体系图内外环境的改变分析职能的性质类别关键性职能决策影响的时间影响面决策者需具备能力决策性质变革征兆变革方式排除阻力业绩下滑结构本身病症显露员工士气低落改良式爆破式计划式员工参与“拉拢”培训“洗脑”启用人才“提拔”产生成果的职能支援性职能附属业务高层领导工作第二单元、企业组织结构变革3、企业组织结构整合1）是一种计划性变革，在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，使企业组织上下畅通、左右协调。2）企业组织结构内部不协调的表现：各部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当部门冲突时的裁判和协调者；组织本身失去了相互协调的机能，全靠有特殊地位的人或权威来协调。3）组织结构整合的对策：如果上诉现象不是十分明显或不是很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。3）整合过程：拟定目标、规划、互动（执行规划的阶段）、控制。4、组织结构整合注意点（结合P13：案例）1）充分研究，避免心血来潮或朝令夕改；2）先试点再推广；3）建立健全和完善的规章制度及相关配套工作。第一节、企业组织结构的变革内部招聘课程回顾第二节、企业人力资源规划的基本程序1、概念：广义：泛指各类人力资源规划。狭义：特指人员规划。可分：中长期计划、按照年度编制的短期计划。一般来讲，五年以上的计划才叫规划。2、狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。3、广义人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划（激励、成本）、员工职业生涯规划、其他计划4、人力资源规划的5个作用：满足企业总体战略的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高人力资源的利用效率、使组织与个人目标保持一致。内部招聘一、人力规划内容第二节、企业人力资源规划的基本程序5、人力资源规划的环境：外部：经济环境（经济形势、劳动力市场供求）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。（影响人力资源活动的因素还有：劳动就业制度、公式制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产制度、户籍住房制度等）内部：企业的行业特征、发展战略、企业文化、人力资源管理系统（数量、质量、制度模块）。6、制定规划的原则：与战略目标相一致、与内外环境相适应、确保需求、适度流动。一、人力规划内容第二节、企业人力资源规划的基本程序1、人力资源规划核心工作三项：人力资源需求预测、人力资源供给、供需综合平衡。2、程序：1）调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的信息；影响战略的信息（多选）。2）确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，准备资料；3）采用定性和定量想结合，以定量为主的科学预测方法进行未来人力资源供求预测。是技术性强、直接决定规划效果和成败、是人员规划中最困难、最重要的工作（单选）。4）制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5）人员规划的评价和修正。3、各类人员计划的编制1）人员配置计划：企业每个岗位的人数、人员职务变动情况、职务空缺数量级填补方法。2）人员需求计划3）人员供给计划：包括人员招聘、晋升、内部调动计划。4）人员培训计划5）人力资源费用计划：招聘、奖励、调配、其他非员工直接待遇但与开发利用有关的费用。6）人力资源政策调整计划7）对风险进行评估并提出对策二、人力规划的基本程序第二节、企业人力资源规划的基本程序内部招聘课程回顾第三节、企业人力资源需求预测一、内涵1、预测2、人力资源需求预测：估算组织未来员工的数量和能力。是编制人力资源规划的核心和前提。直接依据是公司年度发展规划和年度预算。基本原理是根据过去的经验或经验模型推测未来。3、人力资源供给需求：需求预测只是预测企业内部人力资源需求。供给预测需要研究组织内部和外部的人力资源供给两方面因素。4、人力资源预测和人员规划的关系：1）人岗匹配；2）实现组织目标的同时满足个人利益；3）保证人力资源动态第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测二、内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量的预测：存量：人力资源自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的变动）增量：企业规模扩大、行业调整等变化带来的人力资源上新的需求。3、企业人力资源结构的预测4、企业特种人力资源的预测：特殊人才资源与科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起到决定性的作用。第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测三、作用1、对组织的贡献：1）满足组织生存发展过程中人员需求；2）提高组织竞争力；3）是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献1）是实施人力资源管理的重要依据；2）有助于调动员工积极性。第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答）1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本的趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的要求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（出勤率）8、政府的方针政策影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求预测：包括显示人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测。二、人力资源需求预测程序（P33）第一单元、人力资源需求预测的基本程序-能力要求准备阶段预测阶段编制人员需求计划构建人力资源需求预测系统岗位分类预测环境与影响因素分析：SWOT分析法、竞争五要素分析法1、确定编制和人员配置3、与部门管理者沟通修正得出现实人力资源需求2、进行人力资源盘点核算计划期内人员需求量的方法：1、生产部门根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准；2、职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准。计划期内员工补充需求量企业对员工补充需求量主要包括两部分：1、实际发展需要增加的人员；2、自然减员资料采集与初步整理竞争五要素分析：新加入竞争者分析、竞争策略分析、对自己产品替代品的分析、顾客群分析、供应商分析。4、统计未来流失人员情况5、统计未来人员需求量6、汇总现实需求、未来流失与需求=计划期内员工总需求量报告期末员工总数计划期内自然减员员工总数-+第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求的原理1、惯性原理：由A-预测A+2、相关性原理：知道ABC显著相关，掌握多期A-,B-,C-的数据，在已知B+，C+的情况下预测A+3、相似性原理：已知A和B有相似的发展规律，已知B的发展贵啦，At=αBt,,α为修正系数。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-知识要求第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求预测的技术路线第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求技术准备定性预测方法人力资源预测指标体系设计技术准备影响变量分析与筛选对象指标依据指标技术准备系统分析相关度分析敏感度分析聚类分析……分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择经验预测法德尔菲法描述法……分析定量预测方法趋势外推法人员比率法转换比率法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法……分析第三节、企业人力资源需求预测二、对象指标和依据指标1、对象指标：总量需求预测指标、结构需求预测