03培训

国家职业资格培训高级企业人力资源管理师(培训与开发）2010年5月一、培训与开发综述•培训–指根据企业和员工的需要开展的各项培训工作。–包括：制定培训制度、制定培训规划、开发培训项目与课程、研究培训方法、培训的组织与实施、培训效果的评估。•开发–根据企业和员工的发展需要，规划和指导员工职业生涯的形成和发展。–包括：制定员工职业生涯规划、帮助和指导员工职业生涯的发展，对员工进行职业生涯发展评估，对员工职业发展进行调整。二、培训与开发的基本含义•使人力资源保值、增值、充分发挥作用–培训是人力资源开发最重要的途径之一。•培训与开发的内容–培养与开发员工的职业技能–培养与开发员工的职业品质–开发员工的发展潜能三、培训与开发的基本程序1、培训需求分析–企业发展战略、员工岗位胜任能力、绩效差距2、制定培训与开发计划–确定培训目标、策略、规则、程序、方法3、设计培训课程方案–确定培训内容及教学安排4、实施培训–培训过程的组织、检查、监督和指导5、培训效果评估–内容掌握情况、满意度、培训效益第三章培训与开发(P306)第一节建立培训与开发计划第二节指导培训实施第三节培训质量效果评估第一节建立培训与开发计划第一单元根据组织发展需要制定人力资源发展计划第二单元制定员工职业生涯发展规划第一单元根据组织发展需要制定人力资源发展计划一、制定人力资源发展规划的着眼点二、对组织人力资源现状的评价与分析三、制定企业长期经营所需人力资源发展计划四、制定人力资源发展计划应注意的问题一、制定人力资源发展规划的着眼点•企业方面–以提高企业经营活动所需的知识和技能，培养企业经营活动所需态度为目标–以提高员工作为一个社会人或公民应具备的知识、修养和见识为目的•员工方面–提高员工的知识水平和工作能力，促进职业生涯的发展，达到员工自我实现的目标。二、对组织人力资源现状的评价与分析(P306)•考察组织目前人力资源现状及未来所要求的人力资源供应–包括：数量、结构、质量、使用效果等•考查组织能够获得人力资源供给及其对人力资源的培训与需求评价与分析组织人力资源现状的常用指标(P306)1、工作分类中现有和需要的工作人员数量2、工作分类中每一个工作人员的年龄与身体状况3、每一个工作人员的工作需要的技能水平、知识水平和态度4、每一个工作人员的工作效率、质量、数量水平5、组织外部对一项工作替代的可能性6、组织内部对两项工作替代的可能性7、可能替代所需要的培训时间8、对一个新手所需要的培训时间9、工作缺席的比率10、一定时期某一项工作的人员更新三、制定企业长期经营所需人力资源发展计划(P307)（一）制定企业员工职业发展综合计划（二）制定员工个人职业发展规划（一）制定企业员工职业发展综合计划•计划形式(P307)–建立一套企业职位流动矩阵(图)。–编写本企业各职位的规范性说明书。•运作程序–对员工进行评价(现状、前瞻性)–员工所在部门或上级公司人事部门推荐–员工的上级与员工面谈–制定开发规划–培训(分阶段实施、员工的直接主管负责)–反馈、评价管理人员职位流动图3548754639683等级3等级2等级1A序列B序列C序列离退（1）晋升（1）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（2）（二）制定员工个人职业发展规划(P308)•规划形式–建立本企业的人力资源档案–制定个人（尤其骨干）的发展计划。•运作程序–举办各种职业生涯讲座，让员工了解企业岗位设置、任职条件以及员工发展政策。–员工自我评价–员工向直接主管报告自己的发展目标–直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人情况。–双方协商制定个人发展规划–实现相关培训–进行有效的反馈与评价。四、制定人力资源发展计划应注意的问题（P309）•企业要真正树立珍惜、爱护和合理使用人力资源的管理理念。•人力资源发展计划要使组织的个人都得到长期发展和利益。•应注重对人力资源发展计划的评估工作。第二单元制定员工职业生涯发展规划(P309)一、制定与组织目标相衔接的人才发展战略二、制定有利于员工发展的职业生涯规划三、制定员工职业生涯发展规划方案四、职业锚与职业生涯的概念五、职业生涯发展方法六、职业生涯路径设计七、职业生涯发展阶段与职业发展的任务一、制定与组织目标相衔接的人才发展战略（一）人才发展战略制定的程序（二）人才发展战略制定的流程（三）人才发展战略制定的方法（一）人才发展战略制定的程序(P310)1、分析企业内外部环境2、确定人才发展战略目标3、实现员工期望与组织发展相结合4、对战略的评价与反馈5、战略的调整与修改（二）人才发展战略制定的流程1、分析企业内外部环境2、制定人才发展战略–确定企业人力资源开发与管理基本战略总体目标–将战略总体目标分解到各个部门和个人(P310)–制定人才发展战略的实施计划3、实施人才发展战略–加强日常人力资源开发与管理–协调好组织与个人间的利益关系–充分利用资源帮助人才发展的实现4、对人才发展战略进行评估（三）人才发展战略制定的方法（P311）1、目标分解法–自上而下2、目标汇总法–自下而上实施员工发展规划的步骤(补充）P89员工发展规划的制定是实施员工培养的前提条件•员工发展规划的实施步骤：1.进行人员需求分析2.设计人员培养方案和发展计划3.具体行动方案的设计与开发4.对人员培养与发展活动实施管理5.对人才培养情况进行评估二、制定有利于员工发展的职业生涯规划(P312)（一）职业生涯规划的结构（二）职业生涯规划的流程（一）职业生涯规划的结构1、职业领域或职业生涯领域2、职业资格等级或职业生涯等级3、职业生涯发展道路4、教育培训计划与自我开发计划5、评价与职业管理面谈6、人才注册制度7、录用制度8、人力资源计划和配置管理分析（二）职业生涯规划的流程•职业生涯规划的开展流程1、把职业资格制度作为人事待遇的主流2、进行职位分析3、加强与工资体系的结合4、将职业资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强与能力开发的联系。职业生涯规划具体实施流程（1）(P313)•第一步：进入公司–新员工教育课程分配岗位在职培训计划（3个月）新员工继续教育课程与现职相关的公司内外的教育课程•第二步：自我申报–自我评价与直接上司、专家协商决定发展方向，拟定自我申报参考直接上司和咨询专家的意见，向人力资源部门提交自我申报书人力资源部门保管自我申报书•第三步：希望职务登记–申请登记职业生涯档案人力资源部门审查结果纳入职业生涯档案把登记的事实传达给申请人的直接上司职业生涯规划具体实施流程（2）•第四步：制定教育计划–全公司的能力结构计划公司本年度开发计划教育实施计划细则表通知在档者听课的内容或课程•第五步：教育的实施–按实施计划开展课程指导教员进行教育成果评价人力资源部门记录评价结果•第六步：人员分配计划与实施–制定全公司人力资源计划制定缺员补充计划从职业生涯档案中选定多名具备资格者由直接主管选拔决定空缺的补充者（参加必要教育者优先）三、制定员工职业生涯发展规划方案（P315）•制定规划方案的工作步骤：(一)制定工作一览表•明确未来每项工作的技术要求、提升受阻情况(二)调查员工的资历(三)同员工谈工作与发展机会(四)根据员工自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标四、职业锚与职业生涯的概念(P317)•职业锚：(职业定向)–指不同群体的职业倾向及职业类型。•职业生涯：–一个人一生中所有与工作联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等，连续经历的过程。职业锚指导分类(P317)•技术型职业锚–典型特征：在职业选择时主要注重工作的实际内容和职能，不愿从事管理工作。–主要工作领域：工程技术、营销、财务分析等。•管理型职业锚–典型特征：能在信息不完全的情况下，分析解决问题，能为感情危机所激励。–主要工作领域：政府机构、企业的各级主管。•稳定型职业锚–典型特征：倾向于根据组织的要求行事、高度安全感。–主要工作领域：教师、医生、研究人员、勤杂人员。•自主型职业锚–典型特征：善于制定自己的计划、时间表、生活方式。–主要工作领域：个体工商户、学者五、职业生涯发展方法（P318)（一）职业咨询（二）自我分析练习(P319)（三）师徒关系型（四）职业生涯通路计划（五）招聘广告法(P320)六、职业生涯路径设计（1）•职业生涯路径设计主要有四种形式1、传统职业生涯路径–基于组织内员工的实际发展道路而制定的一种模式。–它将员工的发展限于一个职业部门或一个单位内，主要由员工在组织工作年限来决定员工的职业地位。2、网络职业生涯路径–是一种建立在各工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。–它将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行岗位设计，所产生的职业路径呈网状。职业生涯路径示意图•部门A的传统职业路径•部门B的传统职业路径A4A3A2A1B4B3B2B1工作族1工作族2职业生涯路径设计（2）3、横向职业生涯路径–前两种职业路径均为较高层的升迁之路。–由于组织可提供员工升迁的机会是有限的，因此需要横向职业生涯路径的设计。4、双重职业生涯路径–主要是解决某一具有专业技能，员工既不希望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的业务领域的高级专业技术人员的发展问题。七、职业生涯发展阶段与职业发展的任务(P320)（一）成长阶段：决定我适合干什么(明确职业选择)（二）进入工作领域阶段：学会工作、处理人际关系（三）早期职业确立阶段：寻求保护人、正确评价自己、调整态度与价值观（四）职业生涯中期阶段：保持、横向转换、提升•35～45岁，易发生职业生涯危机（五）职业生涯后期阶段（45～60岁）：坚持技术上的优势、学会使用权力、担当师傅或保护人（六）衰退和离职阶段：在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源第二节指导培训实施（P322）第一单元学习型组织的建立第二单元执行人力资源开发计划第一单元学习型组织的建立一、营造学习型组织二、设计培训教育系统三、学习型组织的特点一、营造学习型组织(一)学习型组织的含义(二)营造组织学习力(三)影响组织学习力的要素(四)建立学习型组织(一)学习型组织的含义•学习型组织–指组织中存在着个人学习、团队学习、组织学习，以及他们的互动，通过学习和互动形成共识，调动和发挥最高领导人在内的全体职工的积极性与创造性，建立能持续发展的组织。•创造“学习型组织”的最根本的问题–培育与造就员工大力地开发与提升组织的学习力。(二)营造组织学习力•学习力–是指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。•营造组织学习力（P323）–要求组织内部各成员面对其在组织内部所处环境、所遇的问题、组织动作、发展方向等方面，通过信息及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并能做出正确快速的调整，拥有比竞争对手学习的更快的自创未来的能力。(三)影响组织学习力的要素(P323)1、对未来的警觉度2、对事物的认知度3、对信息的传递速度4、对变化的调整能力(实质环节)–即对信息的把握要“早”“全”“快”“果”(四)建立学习型组织（P324）1、明确学习型组织的重要学习工具2、取得并保持学习优势3、将学习融入组织文化的价值中4、采取措施消除学习障碍5、强化组织对学习的管理二、设计培训教育系统（P324）(一)培训教育系统的设计思路(二)企业培训教育系统的构成(一)培训教育系统的设计思路•战略导向–包括：员工培训的总体方向、对各种变动因素的评估、培训的基本方法、灵活性措施的安排、对培训效果的评估。•政策保证–包括：员工自身、直接上级、专家，以及企业对成为一个人力开发组织的认识和措施。•组织支持(二)企业培训教育系统的构成(P326图3-1)员工在职位上所受训练的结果3、员工动机与态度2、全面教育训练系统1、训练指导系统4、管理者的支持角色5、政策与程序6、冲突与调适三、学习型组织的特点(P326)1、愿景驱动型（组织、个人）2、善于不断学习–终身学习、全员学习–全过程学习(工作学习化)、团体学习3、自主管理–以基层为主的扁平型组织结构4、具有创造能量、员工家庭