4S店总经理培训

11/20051东风日产乘用车公司专营店总经理经营管理培训研习2005年11月四乘顾问(上海)有限公司CaliperHumanStrategies11/20052总经理培育系统架构图•Sales•SSI/CSI•Profitability专业知识•总体专营店运作•财务管理•人力资源管理行为•领导力•教练•人际关系•问题处理/决策策略•愿景•目标•组织•行销/战略•整合式服务优中差20%60%20%CaliperProfile评量360or180评量前期评估(依据KPI)分为3组1个月1个月总经理评量预计180位总经理2个月总体专营店经营管理培训3天-总经理角色-认识自己-应备领导专业与技能-专营店运作模式-问题处理-事业计划-行动计划-演讲技能Year2005(专营店经营管理培育)Year2006(高阶管理培育)改善方案专营店财务管理(2天)领导力‧自觉‧教练‧领导风格‧问题处理/决策行銷策略‧分析‧运作‧愿景/目标‧行销/战略•专业知识•基础财会•财务分析•范例研究•改善计划•专业知识&行为•行为•策略人力资源管理(2天)•团队动能分析•人力资源最佳组合•人才招募•激励•薪酬制度(1天)(1天)考试+心得报告11/20053目标~提升专营店绩效~•提升整体经营能力•标准化专营店服务品质与流程，以提升客户满意度•透过专业经营的态度，提升业务销售成果•提升领导能力11/20054第一天第一章专营店管理者角色第二章诊断:认识你自己第三章应备领导专业与技能第四章专营店运作模式第二天第五章问题处理第六章事业计划第三天第七章行动计划第八章演说技能测验重点纲要11/20055何谓管理?第一章专营店管理者角色11/20056管事理人良好的管理透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效第一章专营店管理者角色11/20057一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章专营店管理者角色11/20058一.管理者的核心職能•影响与指挥•建立与维系人际关系•问题处理/决策•个人组织/时间管理第一章专营店管理者角色11/20059管理者的核心職能•影响与指挥1.能够有主张地阐述目标、策略、愿景与方法2.能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同3.能够提供方向、建立标准、并明定期望4.能够分派职责与任务5.能够协调商议达双方可接受结果的能力6.能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能第一章专营店管理者角色11/200510管理者的核心職能•建立与维系人际关系1.开创新的人际关系2.维系既有人际关系3.与他人合作4.倾听与接纳他人意见与观点5.接受与遵循外在环境或体制之指导第一章专营店管理者角色11/200511管理者的核心職能•问题处理/决策1.辨识问题、关键与机会点2.分析问题根本原因3.评估与考虑可替代之解决方案4.发展策略与执行计划5.决策与行动第一章专营店管理者角色11/200512管理者的核心職能•个人组织/时间管理1.独立设定长、短程目标与执行之优先级2.能于制定的标准、规则、与程序中运作得宜3.有效管理时间与排定事情处理之优先级4.贯彻执行任务以确保适时完成工作5.确保任务完成之彻底与正确性第一章专营店管理者角色11/200513•影响与指挥•建立与维系人际关系•问题处理/决策•个人组织/时间管理管理者的核心職能自我评估123451:弱,2:较弱,3:一般,4:较强,5强第一章专营店管理者角色11/200514管理者的核心職能自我评估-以三人小组形式;-轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明;-请阐明评估结果高与低的原因和具体事项;-每人5分钟,共计15分钟完成练习.练习目的:-分享和借鉴你和他人的经验,第一章专营店管理者角色11/200515一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章专营店管理者角色11/2005161.经营管理-与每项产品与服务收入有关的营利(例如：新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷/销售数)-与固定支出和变动支出有关的营利(如销货成本、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务/行政支出等)-更佳的资产负债表和增加现金流量2.市场营销品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、单位利润、客户/销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店人数、促销活动场数3.销售-业绩目标达成率(新/旧车销售台数、配件、保险、信贷)-展厅来店人数(潜在客户数/HABhot，试乘数、发出报价单数)-专营店销售工作情况(成交数/销售渠道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入)-专营店业代工作情况(业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入)-SSI(销售满意度指标)第一章专营店管理者角色n重要绩效指针11/2005174.服务和备件-业绩目标达成率(维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入)-专营店维修站工作情况(维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入)-CSI(客户满意度指标)5.人力资源管理人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录(安排和完成计划课程)6.客户管理CSI,SSI,专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、“赎回”数、市场分布及保有客户增长状况(重复购买、现有客户推荐、服务/检验业务)7.设施维护遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要第一章专营店管理者角色n重要绩效指标11/200518重要绩效指标5/人力资源管理6/客户管理7/设施维护1/经营管理2/市场营销3/销售4/服务和备件第一章专营店管理者角色11/200519不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：有效的运营作业和整体重心强调售后服务的业务强调新车的业务特展加强设备和组织的投资饱和的市场竞争的市场新兴的市场变动的市场第一章专营店管理者角色11/200520n专营店运营的关键成功因素1.保持销售额以增加运营量2.提高报酬率和利润率，使售后服务收入足以负担经营费用3.详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高服务等4.资金结构更具独立性5.管理库存和出货周转时间(高效率的资产周转率)，以提高财务效益6.产生利润和持投资7.专营店总经理的领导能力8.激励团队9.人力资源系统和流程/甄选和开发人才潜能10.业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户11.执行客户关系管理12.整合国内与地区性的市场营销活动第一章专营店管理者角色11/200521一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章专营店管理者角色11/2005221.制定预算与厂家的销售督导、服务专员和专营店的部门经理(会计、销售、备件服务部)合力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度/每月的损益预算表2.经营管理实施定期/常态的经营分析/监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、服务与备件部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况。3.销售与厂家的销售督导、服务专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和计划，以吸引和留住新老客户，光临专营店。4.执行与厂家的销售督导、服务专员、部门经理合作，共同制定相关目标、计划及战略并执行各项计划，包括新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。第一章专营店管理者角色n主要职责11/2005235.改善制定、维持并沟通专营店的改善计划6.人力资源管理指导、监督、甄选、培养、激励、支持、及评估所有专营店员工(销售、服务和支持作业人员)，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以达到高水平的客户服务，提高顾客忠诚度。7.客户管理针对客户所提有关产品、订单、服务和交期、授权保证、产品或服务品质、库存、技术服务、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且合乎需求的客户服务、问题解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。8.设施维护以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销广告。第一章专营店管理者角色n主要职责11/2005241.所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识2.如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识3.所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动4.所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识5.地区内竞争和市场的相关知识6.所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源/供应厂和部门的知识。7.所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。8.人力资源管理相关知识9.销售与市场销售相关知识10.客户疑问、法规问题、委託、需求以及沟通方式等相关知识。第一章专营店管理者角色n特定专业知识11/2005251.经营规划和预测能力2.财务分析/监查技能3.监督/管理技能4.根源分析/问题处理能力5.口语沟通能力(表达/倾听)6.面沟通能力(报告书写/文件)7.时间管理/时程安排与个人组织能力8.计算机技能(资料输入、文书处理、窗体制作)9.咨询谈判技巧10.辅导与培训技能第一章专营店管理者角色n核心技能11/200526一.管理者的核心職能二.专营店经营重要绩效指针与成功关键三.专营店总经理职责与应备技能四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章专营店管理者角色11/200527四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究标竿研究样本：全国136家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行180度行为绩效的测评，测评者包含总经理的自我测评，以及来自业务督导、服务专员、与东风汽车相关代表等针对总经理的测评。测评內容包含：主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理/决策、个人组织/时间管理等八项范畴，共计60道题。第一章专营店管理者角色11/200528主要职责重要绩效指针核心职能/行为核心技能特定专业知识强弱自評他評n180测评结果差距分析图(自评与他评)整体而言，总经理于各项目的自评皆高于他人的评比。代表两者之间的认知差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200529SSIInvestmentAccumulatedNetProfitGrossProfitROISalesTurnoverSalesUnitsServiceReturnUnitsServiceRevenueCSI0.467-0.2430.0490.044-0.066-0.2180.078-0.0520.086SSI-0.0090.3930.475-0.038-0.1230.4780.4280.478Investment0.1160.1820.0510.1600.1670.2360.115AccumulatedNetProfit0.934-0.435-0.1420.8220.7600.571GrossProfit-0.396-0.1400.8990.8920.653ROI0.279-0.288-0.327-0.240SalesTurnover-0.052-0.109-0.135SalesUnits0.8560.525ServiceReturnUnits0.605nCSI,SSI,净利(NetProfit),毛利(GrossProfit),投资报酬率(ROI),业代流动率之间的关联性-SSI与净利高度相关，因此高质量的销售程序确保利润-CSI仅与SSI相关，因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献-投资报酬率与利润呈反向关系，代表投资过多影响现有的利润-车辆销售量,服务回厂量,服务营收等彼此间具有高度相关性。且与SSI、利润相关。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200530n