EAP实务技能培训

企业内部EA委员培训EAP与EA咨询实务技能主讲人：丛戎国家二级心理咨询师国家EAP运营师、EAP咨询师温州康宁医院健康心理科副主任温州市心理咨询行业协会副会长EAP的定义与作用“员工援助计划”（EmployeeAssistanceProgram）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目。通过帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而提高员工个人绩效和组织整体效能。EAP服务项目EAP模式—结构内部EAP——EA人员是本企业的员工；外部EAP——EA人员是外部服务提供商的员工，根据合同向雇主提供服务；混合型EAP——EA的部分工作由企业内部人员开展，外部EA专业人员提供技术支持。三级干预体系危机干预是EAP中非常重要的一项工作，维护企业安定和谐，创造良好的工作环境，主要靠的是“防火”而非“灭火”。“预先干预”的概念是EAP危机干预的黄金规则。该体系将预防性、发展性、治疗性有机的结合起来，针对不同的目标人群，实施不同的干预等级，采用不同的干预方法。一级干预水平――突出预防与发展一级干预水平的目标群体为全体员工或者说心理健康的员工。以提高整体心理素质、开发潜力、消除问题源、疏通或简化沟通渠道为主，达到提升员工士气、工作满意度、工作绩效等目的，进而增强组织竞争力。目标群体包括一线员工和管理者两个层面。一线员工方面以提升员工的心理适应和解决挫折(包括个人的、家庭的、工作的等)问题的能力，增强员工的心理素质为主要目标，以缓解员工的工作压力和不良情绪。管理者方面以帮助管理者将心理学元素融入管理，提升管理风格、沟通方式、工作设计、绩效评估方法，同时学会对员工问题的鉴别、评估、管理和转介等为主要目标，帮助管理者从“问题源”角度，减少问题发生的可能。主要通过宣传与培训的方式开展工作二级干预水平――应对短期难题二级干预水平的目标群体主要是产生轻度心理问题的员工，以咨询和解决短期问题为主要方法，帮助问题员工调整状态，尽快投入正常的工作与生活之中。二级干预水平的主要干预方法是EA咨询，帮助问题员工更好地调节心态、判断组织的真实现状，并尽快改善自己的情绪精神状态、摆脱心理阴影。该级干预主要通过内外部EAP团队合作的方式来实施。三级干预水平――处理重度“患者”与危机事件三级干预水平的目标主要是提供专业的治疗与危机应对机制。将出现急性应激反应、突发性精神障碍等影响企业正常生产秩序的问题员工转介至专业机构进行治疗，以及处理重大危机性事件（如自杀、组织出现重大变革、灾难性事件）后的员工出现的恐慌、焦虑、压抑或其它不良情绪，由EAP供应商组建危机干预技术专家队伍，对事件进行方案制定、解决和后续的跟进监管工作。EA委员的工作心理健康宣传员工问题的发现、评估与鉴别简单问题的EA咨询疑难问题的转介问题的跟踪EA咨询实务技能EA咨询六个关键概念1、聚焦工作场所聚焦组织和员工的工作场所需求2、自愿的自愿原则贯穿EA咨询服务的始终，即便员工在管理者的强烈推荐之下，EA人员也要尊重员工的意愿和选择。EA咨询六个关键概念3、中立（平衡）EA咨询服务是平衡对待组织、管理者与员工各方问题的解决者。是对和组织达成的协议目标负责，而不是单对其中的某一个人负责。4、多重客户EA咨询同时服务于组织、管理层、员工。EA咨询六个关键概念5、保密EA咨询师的基本素质和遵守的原则。所有接受EA咨询服务的员工都有权利为自己的问题寻求帮助并获得保密的承诺。保密例外（参考心理咨询）：1、求助者同意将保密信息透露给他人2、司法机关要求心理咨询师提供保密信息3、心理咨询中出现法律规定的保密问题限制，如：虐待儿童、老人等；4、求助者可能对自身或他人造成即刻伤害或死亡威胁等；5、求助者患有危及生命的传染性疾病。6、双向服务EA咨询既向组织也向个人提供服务。向组织提供的EA咨询服务向组织提供EA咨询服务的两大内容：一、组织层面——为解决组织问题提供帮助1.常规性问题政策性咨询——规章调整、才岗适配、福利改善等普遍性咨询——压力问题、环境适应、人际沟通等2.特殊性问题：灾难和危机事件3.冲突性问题：包括情绪和行为问题、组织文化认同等。二、管理者层面——为解决管理层的管理困惑及个人问题提供帮助1.管理层咨询——管理者就如何处理员工问题或个人问题向EA咨询师寻求援助。2.管理层转介——管理者就员工问题向EA咨询师转介。管理者来咨询：EA咨询师首先要搞清管理者是要求帮助解决员工个人问题，还是要求帮助解决管理问题，还是管理者个人问题。如果是要求帮助解决员工个人问题，鼓励管理者就问题员工向EA咨询转介。如果是管理者个人问题，参照对个人的EA咨询服务。如果是管理问题，进行管理层咨询。管理层咨询管理层咨询的流程1.把管理者当作来访者，有效地倾听；2.关注工作场所事项；3.明确管理者关注的事项；4.提供实用的建议；5.解释EAP的角色定位；6.对管理者的情绪给予适当的反馈；7.确定是否转介。1.有效地倾听为什么管理者要接触EA咨询？管理者对EA咨询有何期待？问题已经存在多长时间了？管理者已经采取了什么行动，以改进这种情况？到目前为止，对管理者的行动，下属如何反应。2.关注工作场所事项关注于出勤、行为、同事关系、生产率；帮助管理者用行为术语来定义员工问题：如管理者提及“态度不好”，具体有哪些行为表现？引导管理者避免谈论下属的个人事项；问一问，下属的问题对同事、经理、客户或其它人有什么影响；询问管理者的上级是否注意到了问题；帮助管理者识别下属问题的规律。3.明确管理者关注的事项管理者对下属如何反应是否担心？他是否担心，向EA咨询师转介会伤害下属的职业发展？管理者是否担心，EA咨询师转介会侮辱下属或者使他尴尬？管理者是否顾虑下属问题对同事的影响？因为下属工作不好，管理者是否感觉有压力？4.提供实用建议管理者希望得到一些非常务实的建议，以便如何开展下一步工作。EA咨询师可以建议：保持专注于下属的工作，不要让下属使你分心；在表达你的期望时，要非常清楚；不要为下属遮掩，要让下属对其业绩负责；不要分配其他下属来做该员工的工作；如果需要，向HR部门或你自己的上级寻求帮助，以确认你是遵循了正确的人事流程。5.解释EAP的角色定位EAP向管理者提供咨询，但是管理者仍对下属和团队的绩效负责；保密及保密例外EA咨询并不负责解决每一件事，当事人也要负起责任；接触EA咨询，不会对当事人的职业发展造成损害；如果当事人表现不好，接触EA咨询也不能保护他。6.对管理者情感做出适当反应让管理者放心，EA咨询能够帮助解决问题；强调指出，通过接触EA咨询，管理者的行动将是正确的、专业的；帮助管理者识别他自己对情形的感受（愤怒、挫折、压力、负罪感、责任等）；帮助管理者了解，这些情绪是对不正常情形的正常反应；告诉管理者，帮助下属的最好办法是做一个好的管理者；成为一个好的管理者，有时意味着从情境有关的情绪中超脱出来；鼓励管理者期待成功，并持续获取EAP的咨询。7.确定是否转介该行为与下属平常或过去的行为是否不同？该问题是否属于下属个人的问题？在对待下属的正常态度和关系上，管理者是否出现变化？如果确定转介，做出具体的转介安排；如果确定不转介，提出具体的建议。管理层转介流程1.让管理者做好转介的准备2.注意管理层转介潜在的问题3.管理层转介时的注意事项4.平衡交流与保密5.对管理层转介的跟进1.让管理者做好转介的准备确定这应该是一个非正式或正式的转介：如果是非正式的转介，可由管理者给予问题员工接受EA咨询帮助的建议如果是正式的转介，带有一定强制性，根据EA咨询程序，需要有管理者本人的书面申请，说明转介原因。1.让管理者做好转介的准备帮助管理者设想下属的反应并对此有所准备就如何向下属解释转介做一些练习回顾保密原则为管理者转介设置时间；请管理者与EA咨询师保持电话联系。2.注意管理层转介的潜在问题管理层可能期望EA咨询能解决所有问题；管理者可能不愿意为管理下属的工作而承担责任；管理者可能希望得到员工的个人信息；管理者可能会向其他人过多谈论此问题；管理者可能反感下属，而不是真正想帮助员工。如果出现上述情况，终止管理层转介，说明EAP的角色定位与性质。3.管理层转介时的注意事项EA咨询师是中立的问题解决者；EA咨询必须保守员工个人信息；EA咨询师必须适当与管理者及其他人沟通；EA咨询师需明确谁是当前对象，谁是潜在对象；EA咨询师和管理者都应当清楚地了解EA咨询的角色与性质，设置干预界限；如果管理者对于员工心理健康问题有负面观点或错误认知，EA咨询师必须对其进行教育。管理者可能会向EA咨询师询问关于员工的个人信息：有时，管理者可能在工作场所之外认识员工（或员工家庭），希望获得更多的个人信息；有时，管理者已经“诊断”了员工的问题，并希望从EA咨询师那里得到证实；有时，管理者可能针对该员工；有时，管理者可能出于关心与负责；有时，管理者只是出于好奇；更有时，管理者是在考验EA咨询保密原则，以排除自己接受服务的顾虑......EA咨询必须保护接受服务员工的个人信息完全保密？4.平衡交流与保密在保守秘密的同时，EA咨询的“多重客户”性质，作为管理者与组织，他们希望了解员工发生了什么事情，如果EA咨询师不与管理者交流，管理者会服务失望，所以需要平衡与工作场所各客户（如管理者、HR）之间的交流。4.平衡交流与保密可以与管理者平衡交流与保密：具体探讨他们了解员工个人信息的目的；帮助他们了解EA咨询的保密原则，虽然EA咨询师不能与他们分享信息，但仍希望管理者能共享他所得到的信息以更好的帮助员工；鼓励他们直接向员工说明，并鼓励员工签署信息许可书，以便与促成员工、管理者、EA咨询师三方交流；支持他们作为管理者的角色，将关注点放在员工的工作绩效上；帮助他们制定计划参与到EA咨询后的员工改进行动的监督中；再次向他们保证在保密的同时，你非常清楚工作场所的安全需要。4.平衡交流与保密在正式的管理者转介中，在没有得到许可的情况下，EA咨询政策允许EA咨询师透露：①员工参加或没有参加EA咨询；②员工同意或不同意遵循EA咨询师的建议；③对于管理者如何帮助或处理员工情形，提出一般性建议。4.平衡交流与保密以下情况适用于保密例外：①员工随时可能自杀；②员工需要紧急的心理、精神等医疗帮助；③员工威胁要伤害工作场所或其他人。对外转介与启动危机事件预警5.对管理层转介的跟进鼓励管理者发挥对员工问题改进的监督与管理者可讨论下列事项：①员工问题改善情况；②员工近阶段在工作中表现如何；③与其他同事的关系；④管理者关心的事项；⑤关于接受咨询员工的监督信息：如是否有遵守建议等。5.对管理层转介的跟进不得与管理者讨论的事项：①管理者不需要知道的个人信息；②你对来访员工问题的猜测；③EA咨询师在个人EA咨询职责之外的建议（非管理层咨询），如管理决策。案例一一位部门经理告诉你，他们部门有一位核心技术员工原来工作很优秀。因为最近母亲有病，经济上很紧张就偷了企业的原材料卖了。这件事已被其他员工发现。现在这位员工很后悔，情绪低落，担心企业给以处分或下岗。工作注意力不集中，经常出差错。经理说他很困惑，一是不愿意看到自己领导的员工受处分，EAP能不能帮忙给HR解释，不要给这位员工处分。二是怎么才能帮助员工重新振作起来。谁是你的来访者？(当前、潜在)你接到这个案例会怎么开展工作？案例二一名关键岗位员工因为情感问题情绪低落，造成了工作效率下降，在生产工作中发生了重大过失，该部门的主管向你进行了转介。在你完成咨询后，接到这位主管的电话，上级领导要求他就该名员工的问题做一个详细的报告，主管希望你能把咨询的详细情况以及该名员工的造成生产事故的原因告诉他。你遇到这样的问题会如何处理？向个人提供的EA咨询服务向个人提供的EA咨询服务，主要涉及：工作—生活平衡：情感、家庭、情绪压力调适等