薪酬管理制度的建议精编2篇

参考资料，少熬夜！薪酬管理制度的建议精编2篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“薪酬管理制度的建议精编2篇”文档资料，供您学习参考，希望此文档对您有所帮助，喜欢就分享给朋友们吧！薪酬管理制度的建议1一、方案背景经过数年努力，“××企业”已发展成为集建筑、房地产开发、物业管理、宾馆服务业为一体的企业集团，且公司发展正处于上升时期，在新的发展阶段，如何提高团队凝聚力，提高工作效率，最大程度增加股东财富成为现阶段最重要的工作内容之一，尤其是先进的薪酬管理制度的建立对企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。本改革方案的目的是：设计并推行先进的薪酬管理制度，为企业的长足发展提供先进的薪酬制度支持，以创建和谐的工作环境和工作氛围，提高员工的工作积极性。二、调查分析（一）综合分析薪酬管理是人力资源管理最重要的内容之一，薪酬制度改革直接对企业人力资源产生各种影响，通过访谈、资料收集与分析，分别对公司的人力资源管理体系、人员劳动产出、人员整体素质等方面进行了如下分析：1、人力资源管理体系（1）人员招聘企业大部分员工来自陕西和民和本地，通过招聘途径引进的战略性人才数量很少，其原因是通过市场手段引进人才没有纳入企业的发展体系，对人力资源管理的理解失之偏颇。（2）人员配置人员配置体现了现有人力资源的结构特征，优秀人才的需求与供给存在瓶颈，人员结构的优化不能很好实现。（3）薪酬福利薪酬福利水平低于市场平均水平。（4）培训与发展未对员工进行职业生涯管理，培训工作针对性不强；未建立员工职业生涯发展通道，员工与企业共发展的“心理契约”比较脆弱。（5）考核激励未建立考核激励机制，不能正确评价员工对企业的参考资料，少熬夜！贡献，极易挫伤员工的工作积极性。2、人员总量与劳动产出劳动产出与人员总量的比值处于行业低水平。3、人员素质分析高学历、高技能人才比例相对较低。综上所述，企业人力资源管理处于低水平，薪酬制度和绩效考核制度缺失，不利于企业核心能力的建立与竞争力提升。（二）专题分析1、薪酬总体水平据国家统计局资料：2015年1至9月城镇单位在岗职工平均工资为16675元，前三季度，全国城镇单位在岗职工平均工资16675元，比去年同期增长%。其中，城镇国有经济单位17819元，增长%；城镇集体经济单位9996元，增长%；城镇其他经济类型单位16145元，增长%。（资料来源：中央政府门户网站）经测算，公司总部各部门员工平均月工资为1426元，前三季度人均工资约为12834元，比全国城镇单位在岗职工前三季度平均工资16675元低3841元。2、薪酬结构现状分析公司现行薪酬结构如下：薪酬结构不尽合理，薪酬各个组成部分的比例不合理，没有体现出岗位、技能与绩效因素对薪酬总额的影响。未设计岗位工资等级系数、未制定员工工资晋升通道和晋升办法。3、薪酬管理体制公司没有合理的薪酬制度，现行制度在策略上缺乏对公司关键人才的吸引与激励，表现为中高等级员工的薪酬市场竞争力不强，不利于吸引和留住公司的战略性人才，相反对于处在低等级的员工比较有吸引力。这表明现行的薪酬体系缺乏明确的薪酬理念，薪酬的支付更多依据的是行政级别和资历，固定薪酬的整体水平处于比较低的市场定位，固定薪酬整体态势过于平缓，处于不具有竞争力的位置，说明固定薪酬的内部差距不大，在薪酬导向上有明显的平均倾向。（三）分析结果从薪酬总体水平、薪酬结构、薪酬管理体制等方面看，公司固定薪酬水平处于比较低的市场定位；薪酬结构针对性不强，员工薪酬未与岗位和业绩挂钩；没有建立起完善的薪酬制度。三。方案设计（一）方案设计思路与基本原则1、思路：为价值和业绩付薪，为卓越加薪。员工与企业共成参考资料，少熬夜！长、共发展，共享企业成功，共担企业风险。在上述理念的基础上设计公平且富有竞争力的薪酬策略。具体来说，就是对外要具有竞争性；对内要具有公平性，要把岗位价值和业绩作为付薪的依据，以保持不同员工之间的公平。一是提高薪酬水平，尤其是战略性人才的待遇；二是调整薪酬结构，强化岗位、技能与绩效因素。2、基本原则：第一，采取跟随—领先的薪酬策略。第二，薪酬水平提高幅度区别对待，重点提高战略性人才的薪酬水平。战略性人才是指重要职能部门主管（含)以上管理人员、各经营单位主要负责人、专业技术人员(含财务人员）、全日制专科以上毕业生。第三，提高变动薪酬比重，通过有效的绩效考核机制打破内部平均主义。（二）方案设计过程1、薪酬结构设计每月固定发放随业绩而变动每月固定发放每月固定发放每月固定发放随业绩而变动季度考核年度考核月度发放年度发放基本工资与绩效奖金统称为岗位工资，其中，基本工资是岗位工资的固定部分，绩效奖金是浮动部分；绩效奖金有目标金额与实发金额之分，目标绩效奖金依据岗位的性质和重要性确定，实发绩效奖金为员工在本考核周期内实际得到的绩效奖金，可能高于或低于目标绩效工资。岗位价值是岗位工资总额的唯一决定因素，需要依据内部岗位价值评估和薪资市场水平综合制定。各类津贴是为特殊人群、特殊工作而设，目的在于体现公司人力资源总体战略，实现优化公司人力资源结构的管理目标。其中，工龄津贴是为提高员工对企业的忠诚度，同时体现实际工作经验对公司发展的重要性；技术津贴是为培养和发挥专业技术人员积极性而设，专业技术人员包括工程技术人员、财务专业人员等；其他津贴是国家规定的强制性津贴。除薪酬项目调整外，薪酬结构调整更重要的体现在增加浮动薪酬的比重。目标绩效奖金与基本工资的比例从岗位所处的职系、职级处着眼；如果某岗位的工作变动对公司的绩效影响大，则浮动比重高；在同一职系内，职级越高，浮动的比重越高。2、各部分比例和大约数值确定（1）影响因素：国家政策企业薪酬政策参考资料，少熬夜！企业能力行业影响（2）比例确定3、岗位工资系数确定（1）岗位工资级别数确定级别差异反映完成岗位工作所需要的技术知识水平的差异。级别划分越多，级别之间的界定越难；太少，反映不了同一级别内的差异。一般取7～12级，常用9级。（2）相邻级别系数成比例变化，其系数大小由企业性质决定（3）档次一般分10档，相邻档次之间由等差系数决定。（4）由级别和档次形成二维的岗位工资登级表。该表反映各岗位之间均衡关系。下表为岗位工资等级系数的案例：4、工资总额和确定岗位工资（1）设置岗位等级划分标准，直接评出岗位的得分点数（2）岗位评价A:成立评价小组，统一对评价标准的掌握尺度B:用“德尔菲”法，由小组每个成员对照岗位说明书的要求，对每个岗位进行评价（评出分数或给出点数）。C:汇总后求出平均值和每位成员第一轮评价值（不记名），发给评价组成员进行第二次评价。D:如此反复得出比较统一的评价结果。对于分歧很大的个别岗位，可单独进行讨论，以求统一。5、薪酬总额和岗位工资总额的确定影响因素有：国家政策、行业水平、物价水平、本企业薪酬政策、企业支付能力。岗位工资总额是薪酬总额度的一部分，其比例由薪酬结构决定。6、计算1级1档的岗位工资额=岗位工资总额度/全部岗位等级系数之和。7、计算每个岗位工资额=1级1档工资额×该岗位工资等级系数。四、设计与薪酬对接的业绩管理体系（一）设计原则业绩管理体系是浮动薪酬发放的依据，如果缺乏有效的业绩评价系统，激励系统将大大失效。绩效管理是战略管理的重要组成部分，是公司经营管理的工具，在这样的定位下，应在公司内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理平台设计的目标，并遵循如下原则：参考资料，少熬夜！1、驱动价值创造的原则建立价值创造为核心的企业理念，通过绩效管理，提升员工、部门、公司业绩，为股东创造更大的价值。2、透明性原则即建立透明的绩效指标体系，包括清晰的业绩指标与挑战性指标，透明的管理程序，包括坦率的、公平的业绩审核、沟通与反馈。3、系统性原则即要通过系统的绩效管理程序和目标实施措施，建立完善的绩效管理体系；不是单纯为了绩效体系设计而进行设计，必须与其他管理程序紧密衔接，包括战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等。4、激励性原则将个人的业绩表现与激励机制相结合，体现付出与回报对等的理念。（二）内容体系设计引入平衡记分卡和关键业绩指标，以平衡记分卡思想为基础建立业绩指标的框架体系，以关键业绩指标思想为基础确定具体的考核内容，这样一方面解决了用什么指标进行业绩管理的问题，另一方面解决了考核指标之间的。内在逻辑，形成了严谨的内容体系。采取培训、提供指标模板、辅导提取指标、重点问题答疑，进行指标质疑的作业方式，使员工充分理解指标提取的方法，实现各级指标之间的协同，最后形成公司认可的指标体系，作为绩效考核的内容。（三）程序体系设计1、绩效管理职能的归属问题绩效管理内容体系的设计职责应归属战略管理部门，而绩效管理的组织实施，即程序体系的管理主要由人力资源部来完成。各部门的职能界定如下：▲战略规划部负责在组织内部促成各部门、各层级就公司的策略行动方案及绩效目标达成共识。定期对企业内部的绩效考核体系进行必要的调整，以期能够反映企业整体发展目标，并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度。▲人力资源部参与绩效考核和指标体系的设计调整工作。负责组织业绩评价。负责收集整理员工的个人业绩评价结果，并结合部门业绩评价结果确定员工的业绩工资水平。将各部门提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计、生成员工年度业绩评价参考资料，少熬夜！报告，并提出薪酬调整及相关人力资源管理建议。2、绩效结果处理问题由于不同评价者对评价标准掌握的尺度不同，所以业绩评价结果往往带有一定的偏差。在对绩效评价结果进行统计处理时，必须考虑如下步骤，降低这种主观因素对评价结果的影响。采取两个步骤进行处理：首先以部门为单位，在各部门中确定公司优秀员工候选人；其次，由公司绩效管理领导小组在优秀员工候选人中确定公司优秀员工。在确定各部门的优秀员工候选人时，根据每个员工的业绩评价结果，采用强制性正态分布的方法来确定候选人：员工成为优秀的概率为15%，良好的概率为25%，对于合格和不合格的无概率限制。这一方法的目的是将员工的优劣进行合理区分，具体见下表：员工业绩区分级别优秀良好合格不合格概率15%25%无限制无限制标准差系数（四）绩效结果运用这是决定薪酬体系能否有效发挥激励作用的关键，在设计时主要从两个方面进行考虑：一是固定薪酬与业绩结果的对应关系；二是浮动薪酬与业绩结果的对应关系。固定薪酬与业绩的对应关系通过固定薪酬等级内部的档次调整来实现，员工年度考核结果为优秀的即可晋升一挡，档次越高对业绩结果的要求也越高。浮动薪酬与公司、部门和员工的业绩结果挂钩，充分体现了员工与企业共担风险，共享成功的理念。在具体设计时，公司的浮动薪酬与公司整体业绩指标的实现程度挂钩。在公司实发薪酬总额确定的前提下，按照各部门的业绩结果确定部门实发薪酬总额，然后在部门内部按照员工业绩结果对部门员工实施二次分配。（五）绩效结果反馈1、绩效反馈机制的主要内容建立由总经理牵头，人力资源部具体负责的绩效结果反馈监督小组，对每次考核的反馈情况进行监督；将是否对下属进行绩效结果反馈作为一项对管理者的考核指标；公司每次绩效考核的同时，对所有人员进行绩效结果反馈的满意度调查，调查结果直接影响其上级管理者的绩效；设立绩效结果反馈表，由被考核者的直接上级负责填写，并由被考核者签字；绩效考核过程需要有正式的书面记录。绩效反馈机制要做到有考核就有反馈，反馈及时到位。参考资料，少熬夜！绩效反馈机制的目的是通过绩效反馈，获得下层员工的普遍认同，提高企业的凝聚力，进而更好地实现公司战略目标。2、绩效反馈应注意的问题▲管理者的责任在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。管理者需要：综合收集被考核者的考核信息，包括业绩、能力、素质考核结果，同时收集与其同级的人员的考核结果，以能公平、客观进行结果反馈。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，同时制定下一步目标等。管理者在反馈过程中，应避免自己的主观断定，避免由于自己的个人情况或者个人私心影响反馈的效果。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表