IPMP培训

IPMP考试介绍关于IPMP考核IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义IPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMP笔试IPMPC级–以实际案例为导向–注重项目管理核心方法的考核–强调方法的应用–题型为问答题IPMPD级–注重理论与案例相结合的考核–相对全面的综合考核–题型以选择题和问答题相结合IPMP的能力考核因素基本能力：项目和项目管理，项目背景，系统方法，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目生命期社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况方法能力：项目结构，时间管理，资源管理，成本管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，解决问题组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，项目启动，风险管理，项目信息系统，项目结束和评估，人员管理个人素质：沟通能力；首创精神；联系的能力；价值鉴赏能力；解决冲突；解决问题能力；乐于助人；领导艺术总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）IPMP的考核标准IPMPD级–仅有笔试–笔试总分为160分–通过标准为110分IPMPC级–笔试160分–案例讨论120分–面试120分–总分为400分–通过标准：笔试最低100分案例讨论＋面试最低140分总分最低为280分IPMP的考核标准IPMPB级–笔试160分（不计入总分，有C级证书者免笔试）–项目报告200分–答辩＋面试200分–总分为400分–通过标准：笔试最低100分项目报告120分答辩＋面试最低120分总分最低为280分IPMPA级–项目报告200分–答辩＋面试200分–总分为400分–通过标准：项目报告120分答辩＋面试最低120分总分最低为280分IPMP各部分分数分布第一部分：项目与项目管理10-20第二部分：项目组织与项目团队10-30第三部分：项目论证与评估10-20第四部分：项目计划与控制50-80第五部分：项目收尾与后评估10-20第六部分：项目综合管理10-20总计160分项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：•项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求•在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务•任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。“一切都是项目，一切也都将成为项目！”如何理解这句话？项目的定义CriterionSmallProjectProjectProgrammeStrategicImportanceNPV:To€50,000NPV:To€250,000NPV:Tofrom€250,000DurationAtleast2monthsAtleast6monthsAtleast12monthsOrganizationsInvolvedAtleast3OrganizationsAtleast5OrganizationsAtleast7OrganizationsInternalResourcesAtleast100internationalperson-daysAtleast400internationalperson-daysAtleast1000internationalperson-daysExternalCostsAtleast0.1M€Atleast0.5M€Atleast5M€项目的定义中国建筑业协会：《建设工程项目经理职业标准》按规模等级划分：总承包（A）大型（B）中型（C）小型（D）10万m23万m23万m2按投资等级划分：总承包（A）大型（B）中型（C）小型（D）1亿元1亿--3千万3千万项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理发展的历程依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）项目管理的发展历程-中国的贡献–华罗庚的双法协会与项目管理–钱学森与中国国防项目管理–鲁布革水电站与建设项目管理–中国的项目经理资格证–2000年PMP进入中国–2001年IPMP进入中国–2002年劳动与社会保障部的PMP（第四批国家职业标（2－02－34－09）是项目管理师，34－10是企业信息管理师）–行业PMP的兴起_IT项目经理与监理项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的主要属性•独特性/一次性•多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性项目的三重约束成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。性能费用时间功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理42个考核要素项目管理的主要内容项目的生命周期概念阶段（C阶段）：需求与可行性开发阶段（D阶段）：策划实施阶段（E阶段）：追踪与控制收尾阶段（F阶段）：验收与总结①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段时间完成工作量C—概念阶段②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段时间完成工作量D—开发阶段③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题时间完成工作量E—实施阶段④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组时间完成工作量F—结束阶段项目管理的五个过程组项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。执行计划启动控制结束表示信息流向项目管理五个过程组之间的重叠关系启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段结束时间活动水平对当前工程管理学科的内涵的理解DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段准备设计施工使用阶段使用期的管理方FM开发方DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM对当前工程管理学科的内涵的理解工程管理项目前期策划与管理DM项目实施期项目管理PM项目使用期设施管理FM投资方设计方施工方供货方项目使用期的管理方开发方涉及建设工程项目的全过程的管理涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理对当前工程管理学科的内涵的理解施工阶段设计阶段工程建设监理项目管理项目全寿命管理使用阶段设施管理项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理知识体系PMBOK）项目利益相关者的需求和期望工具和技术项目成功范围管理成本管理时间管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理PERTEVMS硬的方面软的方面核心功能辅助功能项目综合管理项目的环境项目的过程管理启动项目范围制定范围定义活动定义资源计划活动排序活动历时估计费用估算进度计划制定项目计划制定项目计划执行绩效报告整体变更控制合同收尾启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程核心过程辅助过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险应对措施质量计划编制沟通计划编制风险识别采购计划编制询价计划编制组织计划编制人员配备信息发布团队开发范围核实询价货源选择合同管理启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程综合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购风险计划编制定性风险分析费用预算管理收尾定量风险分析风险应对措施开发质量保证项目管理过程组需求分析可研项目评估风险监控项目管理综合应用案例及IPMP认证模拟试题1.根据项目实施背景，对项目是否可行进行论证。2.根据实施背景，对项目实施的总目标进行描述。3.设计合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，并统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。4.针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。5.用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达工作分解结构并编制工作编码。6.分析项目各项工作之间的先后关系。项目管理综合应用案例及IPMP认证模拟试题7.估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8.为项目的每项工作指派责任人，制定责任分配。9.针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。10.针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。11.按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线。12.结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。项目论证与评估1.项目论证项目论证又称可行性研究，是从市场预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素，分析评价项目:–技术上是否可能–经济上是否有利–实施上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？通过项目论证要达到的结论论证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的2.项目论证的作用项目论证报告可作为：–确定项目实施的依据–向银行贷款的依据–申请建设执照的依据–与有关单位签订协作的依据–项目实施基础资料的依据–项目各项工作安排的依据3.项目论证的出发点要站在咨询的立场上应提出多种替代方案对各种方案要做经济分析决定最佳投资时期和投资规模要提出可能实施的具体措施要把资源的有效利用放在中心位置4.项目论证的层次机会研究初步项目论证辅助研究或功能研究