MBO管理培训

MBO管理培训课程介绍•完全针对华旗资讯定制的管理内训•创造企业没可能被复制的独特竞争优势•开始高互动的学习过程：课上，工作中•与企业业绩的【目标管理】实际结合•高度可操作性的管理技巧工具•“绩效目标管理”的全过程控制和引导•承上启下的管理层面受众培训过程的共同纲领•尊重任何发言人,不打断别人的发言•尊重与自己的观点相反的竞争对手•积极参与讨论,分析,永远不当旁观者•绝对忘记自己在组织中的头衔和权力•不设置观点的禁区•自己贡献观点,加入讨论是第一位的•没有明白的一定要问,直到明白怎么做学习方法介绍•学员课件:准课本,指示整个学习的进度•发放讲义:专门用于讨论的案例和工具表格,要求真正理解掌握,或者经过辩论澄清•投影灯片:只是视觉帮助,没有必要笔记•分组讨论:用学习型团队和领袖的场所•集体呈现:学习型团队的思想成果展现•讲师指导:以讲师的传授为主的教学为什么要实行“目标管理”？【集思广益】贡献您个人的理解和定义国际人力资源权威的定义•组织的生产效率不但直接影响企业的经营状况，甚至决定企业的生存和灭亡；•而组织的生产效率取决于至少三个因素的相互作用的控制：•资本：•技术，•人力资源绩效管理和评估对公司的意义？•有助于企业最大效率地赢得市场竞争力•有助于企业的长期发展•有助于帮助企业判断作出公平薪资决策•保持发展高绩效的人才•有助于界定有效的工作行为•有助于训练缔造出强于对手的人力资源绩效管理对于员工的意义•明确自己的竞争优势和个人价值•明白自己的不足（能力，技术，行为）•明确组织的发展方向和战略目标•可以决定自己的职业生涯方向，目标•能获得公平，公正，有效的工作评价•符合自己贡献的工资，奖励和发展机会•自己对自己的行为于业绩负责绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程4绩效管理的含义绩效管理与管理者管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何改进工作？何为【目标管理】?•根据MBA权威管理专家StevenRobbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。单纯进行〖绩效考核〗的误区•〖绩效评估〗不能代替绩效目标管理•绩效目标管理的核心是双向认同•企业，是否建立了明确的业绩标准？•这些标准能否分解到各个线性部门？•薪酬制度是否支持业绩激励型管理？•管理人员能否与员工沟通，督导，激励•有没有阶段性绩效反馈？成功的绩效管理制度要素清楚地与公司策略连接高层主管的参与与全力支持员工的完全参与有多方面客观的工作绩效评估与薪资制度密切结合有效的沟通及训练华旗资讯目前绩效管理SWOT•公司领导决心贯彻绩效目标管理•已经具备成熟的组织结构和岗位分工•已经实行了绩效评估制度•已将最高管理者的业绩目标分配到部门•部门经理没有推行全员目标管理体制•企业薪酬体系没有转到绩效激励薪资•绩效管理是结果管理，不是过程管理我们的2002使命：【目标管理】MBOManagementbyObjectives制定目标的【聪明】原则－－参考课件的工具表〖SMART〗•Specific具体•Measurable可衡量•Achievable通过努力能够完成•ResultOriented结果为导向•TimeBound有时效的工作目标的三种类型•永久性:例行的责任,义务,岗位职责•改进型:解决问题,困难的具体目标•项目型:特殊的工作项目,创造性的目标【目标分解】的注意事项•重要的是,各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外,令立工作目标•目标的分解:按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标;•参照上级的个人目标(如果是合理分解后的最高目标分摊部分),制定自己的目标;•纳入时间框架.【目标分解】的步骤•公司有总战略目标了吗？•您部门在企业完成自己目标中的地位？–(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;–(2)分摊后的公司目标落实到所有部门–(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位–(4)个人岗位对部门目标的整合落实–(5)部门保留某些团队性目标可衡量性的操作•量化•数额•频率,周期•质量标准•成本•耗费资源,时间•管理投入•产出效益•定性•被决策层接受,批准•采纳执行•被市场接受程度•及时得到反馈•能够观察结果部门之间的目标合力•各个小组:根据您公司的总体目标和刚才各个小组制定的各自部门目标,每组成员将讨论成果抄写一份;和其他小组坐在一起,分享各自的部门目标•发现各自目标的“本位主义”,发现整体队伍中各自职能目标的调整必要•进行目标整合,拿出最符合公司目标的各自部门方案与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度认同管理4项原则•凡没有双方认可的目标,不能称为绩效目标;也不能列入考评的对象;•凡是双方认可的绩效目标,应当有量化的或者定性的标准,并且双方理解一致;•凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;•签字【认同管理】下级员工提示表•1)我是否得到职务说明并且赞同?•2)公司是否提出核心竞争力,职务竞争力的素质要求,并且送达我本人?•3)公司是否正式交给我一份有SMART属性的岗位任务或者绩效行动计划?•4)我能否在要求的时间框架内,完成这个计划?•5)我是否了解后果,并且愿意签字承诺?•6)公司能否满足我为了完成任务要求的资源?〖个人发展目标〗？•什么时候员工提出【个人发展目标】•【个人发展目标】是MBO组成部分•【个人发展目标】贯彻是经理的责任•“个人发展目标”和“业绩完成目标”同步•体现在【目标管理模板】上•经理的绩效考核包含对员工的个人发展目标的协助和检查，督导，激励【工作目标的沟通】沟通前的准备如何估量员工的绩效如何明确沟通的目的如何通过沟通达到共识面谈的技巧初始性目标沟通的步骤•1.营造一个和谐的开始气氛:预热•2.说明讨论的目的•3.逐个沟通每一工作目标•4.观察对方反应•5.要求对方作出对于目标的判断和认同•6.对方就实现目标提出自己的设想,资源需求•6.约定第一次检查的时间•7.签字会谈的技巧•鼓励员工的参与•认真聆听(耐心,不打断)员工的看法•关注员工的长处,将来•用专业语言,客观性评价,非感情沟通•保持平和的态度•是双方的沟通而不是讲演〖目标优先〗排序•PrioritizebyTimeFrame(Deadline)根据时效的最后期限排列(工作/生活)•PrioritizebyImportance根据事情的重要程度排列(工作)•PrioritizebyUrgency根据事情的紧急优先排列(生活/工作)•PrioritizebyAchievableResources根据资源可使用的便利程度排列“阶段跟进”目标检查沟通步骤•1.营造一个和谐的开始气氛:预热•2.说明讨论的目的,步骤和时间长度•3.根据每一工作目标,评价完成情况•4.分析成功或失败原因,指出改进方向,•5.讨论具体改进方法,新的阶段目标•6.约定再检查,评估的时间•7.签字如何进行目标管理的督导•督导的目的：完全为了绩效提高•步骤:•(1)讲授•(2)演示•(3)让对方尝试•(4)观察对方表现•(5)对于进步给予称赞后者再指导【反馈/批评】Feedback正面反馈的步骤,要求•1.就希望强化的方面搜集定量,定性的行为资料;确认他的表现达到或者超过期望;•提出以组织目标为中心的优秀行为态度/绩效成就,给予肯定赞扬;•一起分析成功的原因,希望得到对方分析•让员工知道对于以上的成就表示认可;•提出下一阶段相关的目标,任务,认同反面反馈的步骤,要求•明确谈话的目的;•使用客观语言,出示搜集的事实,针对发生的行为或事实;•强调其后果对于公司和员工的影响•表示相信对方的改进能力,•一起分析失败的原因,征求对方分析•征求对方提出的改善措施,双方认同建设性反馈的技巧•提倡•只针对发生的行为•强调行为的后果•对于双方的影响•互动方式沟通•着眼未来•征求对方的决心•反对•评价对方个人•追寻动机和责任•分析时带有感情因素•宣布方式的单向谈话•惩罚过去•要求对方如何改变BEST反馈面谈举例B(行为或者发生事件):JULIE,这是你这个月报表的数字第二回出现同样错误E(表述可能的后果):这影响部门和你双方的业绩,对公司财务报告也产生影响S(征求他本人的改进意见):你觉得应当怎样改进,避免再次出现这样的问题?T(面向未来):好的,这样对公司和你自己的形象改善都有帮助,这次改进很重要.那么,我们什么时间再检验一下改进情况呢?常见反馈困难•1)员工不能接受你提出的评价•2)员工对于提出的事实敏感,自我防卫•3)你没有第一手资料证明•4)员工没有能力改变其行为•5)你不能提出改善的建议•6)员工不接受你提出的改善建议•7)你的关注他非绩效目标的个人行为【目标激励】Motivation领导者的最重要的职能激励员工的第一步:了解需求•绩效目标对于员工有什么好处?•公司目标和员工个人目标的比较•什么样的人不用激励(柯威-高效能人)•激励的前提是员工有被激励的需要•需要的分类,自低级到高级的满足员工感到激励的时候:•工作成果得到称赞;•受到上级信任;•工作有挑战性和新鲜感;•能够发挥个人的创意和想象力;•看得见明显的成果;•与同事相处融洽;•个人表现得到物质上的肯定;如何激励员工?•围绕目标针对不同人的激励需求•生理:薪金,住房,福利;•安全感:保险,社会保障,职业稳定;•社会:融洽的社会交际,沟通和晚餐;•自尊:重视员工,表扬,更多责任,批评场合;•自我实现:提升,进修,•薪资,奖金的杠杆作用和局限性正规的激励•金钱杠杆:•调资•津贴•奖金•提成•股票(讲义:股票激励)•机会杠杆:•晋升•周年庆祝,实物•调动•接班人计划•参与(决策/计划/项目)•授权(职代/特长使用)非正规的激励•金钱杠杆:•礼物•生日蛋糕•午餐•家里请客•代价券•放假•情感杠杆:•“谢谢”•书面感激•高级经理亲自感谢•宣布/通告•命名(优秀,明星)正规/非正规激励效果比•正规•预先规划•公司政策•与钱有关系•有限•容易被看成行政行为•感到我应当得到•非正规•即兴的,•体现主管个人风格•未必和钱有关•无限•容易看作个人行为•容易感到意外,感动【目标评估】即绩效考评高度警惕：传统绩效评估的六个误区！【绩效评估】的六个误区•为评估而评估：重评估工具表，技术•忘记企业战略目标，实行个人表现评估•没有过程管理：里程反馈，督导，激励•公正尺度(360度、内部客户、上级经理)•没有准备和数据，就匆忙进行评估面谈•评估成果不应用(绩效薪资，后果强化)【目标评估】的〖视觉误差〗•近期效应：凭其最近的行为，业绩打分•光环效应：“一好百好”•趋中效应：都是“中”：安全，避免振荡•宽松和严格：各部门内部，部门之间•偏见：评估者的个性，立场，认知局限•本位效应：忽视行为和业绩的总体目标权重，回到对个人表现的评价各部门在绩效管理中的合力最高管理层:ProcessSteering批准系统指导部门经理W