OEC培训

1OEC管理模式培训教材OEC管理模式:OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。2第一讲:OEC管理模式概念阐述第二讲:OEC管理模式诞生的背景第三讲:OEC管理模式的表现形式第四讲:OEC管理模式的内涵:1339第五讲:OEC管理模式推行---目标体系第六讲:OEC管理模式推行---日清体系第七讲:OEC管理模式推行---激励体系第八讲:OEC管理模式推行的配套工程本课题主要内容3前言：画说观念转换---立场不同,看法不同4什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.小结：隔行不隔理----其感觉像有人质疑高考一样前言：画说---高效执行力5第一讲:OEC管理模式概念阐述一、OEC管理的定义OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O----Overall全方位E----Every(one,day,thing)每人每天每件事C----Control控制和清理它的内涵简化为:日事日毕,日清日高二、OEC管理模式的特点与表现形式特点:简单易懂但要持之以恒表现形式:插日清表概括为总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核.6三、OEC管理模式实施工具---日清表(管理人员)7第一讲:OEC管理模式概念阐述四、日清表实施前的工作1、量化每个岗位的工作量，用笨办法找标准2、工作量及难以程度的平衡：岗位工资---热门降、冷的台五、打A、B、C要注意什么?1、抽查：（审核队）用关键词表达打分的原因2、技巧：轮番抽查（配合本周的重点工作）3、比较法：每人进步的比较，同事间的比较---得“A”多了怎么办？要么减员，要么提高目标---得“C”多了怎么办？要么培训，要么增加人员8OEC管理模式实施工具---一线人员的3E卡9第二讲:OEC管理模式产生的背景一、企业发展阶段不同管理模式就不同(1)名牌战略阶段(全面质量管理)(2)OEC----多元化战略阶段(日清)(3)SST----国际化战略阶段(市场链)(4)T----全球化品牌战略阶段(人单合一)案例:小姜怎么不擦桌子了?结论:一切问题都与激励有关10第二讲:OEC管理模式产生的背景二、OEC管理的思想基础11第三讲、OEC管理模式的表现形式一、每天的成功从早会开始整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优·中国－－美国·哭笑脸模式小结:1、本部门早会的形式2、朋友是怎样考上公务员的?12第三讲、OEC管理模式的表现形式二、班组日清会的形式13高层管理早会14班组早会形式15外企早会融入当地的文化泰国企业，周一穿黄色工作服；巴基斯坦工业园里“祈祷室”；印度海尔A者摔椰子16OEC管理模式统一看板17新邦物流早会统一模式18第四讲:OEC管理模式的内涵:1339一、1339的内容1、一个核心；2、三个基本原则；3、三个体系；4、九个要素（1）、一个核心---创新什么是创新?（1）、学员上课睡觉谁之过?（2）、小卖部前的石头、门把手、（3）、到银行做调查（4）、与胡总书记握握手19什么是激励？20胡总书记激励员工史运虎21让名人激励普通员工郑林刚员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影22让名人激励普通员工王艳梅激励2007年北京营销冠军王艳梅，邀请羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影23第四讲：OEC管理的内涵:1339一、1339的内容2、三个基本原则原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)原则二:比较分析原则(1、跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)原则三:不断优化原则(木桶理论找出自己的最短板3、三个体系（见下图）一、目标体系二、日清体系三、激励体系24OEC管理的三大体系25第四讲、OEC管理的内涵:1339一、1339的内容4、九个要素九个要素是5W3H1S,它的含义是-------（1）WHAT---标准（2）WHERE-----地点（3）WHEN------进度（4）WHO------责任人（5）WHY------目的（6）HOY-----方法（7）HOWMUCH-----数量（8）HOWMUCHCOST-----成本（9）SAFETY-----安全互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?26第四讲、OEC管理模式的内涵1339二、从“日清”到“人单合一”1、“人单合一”的三个层次、（1）、人单合一；（2）、直销直发；（3）、正现金流2、“人单合一”导入的工具---T模式何为T模式?T是时间的英文的第一个大写字母如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.27第四讲、OEC管理模式的内涵1339以今天为例解析---T模式1、今天来交流的T时间----2010年6月日2、怎样预算这次在浙江交流各项工作的到位呢?3、T-1(日):王维宝来,沟通乘机等事宜,责任人:4、T-2(日)与公司沟通相关内容,责任人:王老师5、T-10(月日):与公司领导第一次沟通交流内容等6、T+1(月日):安排讨论等;小结、土豆理论28第四讲、OEC管理模式的内涵1339青岛国防科技会为例解析---T模式1、青岛国防科技会的T时间----2007年9月26日2、怎样预算本部门会前的工作到位呢3、T-1(25日):张瑞敏应邀演讲稿定稿后印刷500份,装袋放车内,责任保管人:程师傅4、T-2(24日):完成第三遍修改稿,责任人:小汲5、T+1(27日):青岛日报全文刊发;(早报),半岛报部分刊发;6、T+2(28日):中央,省级12家媒体刊发29第五讲:OEC管理模式推行---目标体系一、目标建立与分解的特征1、指标具体可以量化2、标分解时坚持责任到人3、作到管理不漏项目标设定时:1、要看“三情”(敌情、我情、行情);2、目标要坚持有“竞争力的原则”,俗话说:取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,一无所有.30第五讲:OEC管理模式推行---目标体系二、集团公司部门目标的分解1、人力资源部（定位：招人？发工资？节拍！）（1）、招聘—重视精神、作风、吃苦耐劳（2）、培养—赛马机制---20字的用人方针（3）、生涯设计---（自己怎样从事培训的？）（4）、分配模式---要不断地探索不同的分配机制2、物流采购部（准确定位是什么----质量、准时）（1）、采购客户优化了多少？(同乡会组团采购)（2）、成本要降低多少？怎么降低？31第五讲:OEC管理模式推行----目标体系二、集团公司部门目标的分解3、产品开发部（定位：满足与创造市场需求）（1）、新品增加多少？（2）、新品增加是针对那类顾客的？附加值提高多少？（3）、老产品的优化、改进与完善（4）、从源头把握质量4、财务部（定位---算数纳税？降成本？）(要了解每个零部件的品牌、价格、产地等信息)5、房地产----从用户那里找设计灵感----户型让用户挑毛病---文化营销（见下）32青岛某小区新房窗户封闭设计引起100%业主不满33青岛某小区新房窗户封闭业主100%重新设计后才入住34第五讲:OEC管理模式推行---目标体系二、集团公司部门目标的分解6、企业文化部（定位：写文章？营造氛围！）（1）对外宣传企业形象？提炼产品卖点？（2）对内的造势—营造氛围案例:1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？2、一块奥运金牌捐一所希望小学3、海尔中央研究院、海尔大学4、寻找当年还健在的娘子军35第五讲:OEC管理模式推行---目标体系二、集团公司部门目标的分解7、产品营销部（1）、营销人员的考核销量、汇款率、竞争对手的信息、国际一流同行的信息·案例:1、什么是营销？不是卖最好是卖不同（海南与青岛）2、1款产品3个表述方案，把差异放大再放大3、大妈买李子？4、这款皮包2800元？36跪式销售现场赢得客户信任37第五讲:OEC管理模式推行---目标体系二、集团公司部门目标的分解8、顾客服务部（1）、服务理念:用户永远是对的·案例:1、新时期“服务”的定位2、用户夜里2点打电话3、刘老太丢空调（怎么送？）4、“小王子”坐轿子5、一盒痱子粉的故事6、酒店为客人过生日送蛋糕38第五讲:OEC管理模式推行---目标体系二、集团公司部门目标的分解9、党群部(定位：听汇报？接电话？要到现场解决问题，要了解每个干部的家庭情况，特别是父母的身体)（1）、围绕总目标A、制约目标实现的最大瓶颈是什么？怎么解决？B、员工的最不满意的管理作风是什么？案例、----把“不满意率”挂在党群部门----“老板的妻子为何不参加竟聘”？39第五讲、OEC管理模式推行－目标体系二、集团公司的目标分解10、保卫中心（定位：看门？要认识每个员工）对6S最新认识：先取拿方便—再整齐美观现象：以前主要看物料摆放是否整齐，现在是否方便---认识：摆放整齐≠操作方便案例、1、怎么方便怎么来---公园小路设计的启示2、穿上白袜子检查6S3、上车把鸡蛋放在地面上4、卡表找文件406S管理，你的标准提高了吗？41第六讲:OEC管理模式推行---日清体系一、日清的控制1、每项工作要量化(出示工资表).2、每项工作都有责任人.3、每项工作都有预算目标，4、每项工作都有激励.案例:酒店接待员为何不怕客人退菜?邮政局员工为何不怕客户退业务?42第六讲:OEC管理模式推行---日清体系二、日清,清什么?1、清每人身上挂的指标2、清用户与员工的抱怨3、清每人的最短板案例:企业战略清理的基本思路---用户的需求,就是企业的追求1、大讨论：卖热水？还是卖热水器？2、急需宣贯的观念用户观念要颠覆：不是先造产品再找用户，而是先创造用户需求再制造产品。营销观念要颠覆：过去回款是营销的终结，而现在回款是营销的开始。（山东移动）制造观念要颠覆：大规模制造的是产品，而大规模定制创造的是用户的资源，即品牌。43第六讲：OEC管理模式推行---日清体系三、车间日清,怎么清?一、今天车间的产量2万台,3个型号,6个规格(这个数就是今天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪。二、这个数必须有竞争力,即很忙活才能完成,否则就没有意义三、1/4清,如完不成,瓶径在哪里?半天清,瓶径在哪里?四、这个数定下来后,整个车间要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务案例互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加班谁买单？44第六讲、OEC管理模式推行--日清体系四、营销怎么日清?一、全年2000万/365天=5.4万/天(这个数就是每天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木二、１:８:１的比例,是针对目标定的高低而言,以每天的营销额5.4万而言,达到5.4万以上的就是A;等于或相近5.4万的就是B;低于5.4万的就是C三、有人要问:都达不到5.4万怎么办(不要盯在某阶段,而要看全年的平均值,因为5.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数.都达不到,是目标过高,都能达到,是目标过低.)四、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务45第七讲:OEC管理模式推行—激励体系一、激励体系1、没有激励就没有管理2、人在激励度过一生的（儿时--上学—工作—晚年）3、激励内容:物质激励,精神激励4、对干部的激励5、对员工的激励6、对顾客的激励46孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把自己变成开放的系统，把