p思念食品个性化培训-组织管理

河南思念食品股份有限公司个性化培训组织管理（十二门系列课程之三，2003年11月）本讲座分以下主要内容组织及组织生命周期组织结构设计组织行为学组织变革管理1.组织及组织生命周期1.1组织我们在医院出生，在政府有关部门进行出生登记，在中小学和大学受教育，在饭店餐，从房地产商处购房，从银行贷款，出现灾情时求助于警察，每天在一个组织中即思念公司工作。企业是组织的一种组织的定义组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合。一个简单的组织结构图：直线/职能部门CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室1.2组织生命周期：四阶段规模小大创造力领导危机提供清晰的方向危机：需要委派代表控制创业阶段聚合阶段成熟后成熟阶段规范化阶段内部系统增加危机：需要处理过重的官僚习气发展团队危机：需要更新改革再发展成熟、稳定衰退2.组织结构设计2.1设计的内容和原则内容：工作划分（劳动分工）、建立部门、建立命令链、决定管理跨度、集权和分权、确定职权关系、通过组织运行不断修改和完善组织结构设计的原则任务目标原则：要充分了解企业业务和管理工作内容；使组织内各部分在公司整体经营目标上能充分发挥能力和达成各自目标目标阶梯：总目标，分公司目标，部门目标，个人目标目标管理MBO目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈困难的目标比容易的目标更能带来更高的个体绩效，志当存高远！具体的目标比没有目标或笼统的目标“尽你最大努力”能带来更高的绩效绩效反馈会带来更高的绩效管理层次和跨度原则管理层级是指组织中职位等级的数目，管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。信息化使得管理跨度加大。管理跨度和管理层次的关系粗略地讲：高层管理跨度4-8人，下层8-15人。应具体分析统一指挥原则去扫地去擦桌子责权一致原则分工与协作原则：分工不分家执行与监督分离原则：外部监督人员与执行人员在组织上分开。精简与效率原则：组织机构就精简，人员精干，才能实现高效率。西方国家流行一种：“百人律”即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人，否则就是低效率的组织。弹性的原则保持基本组织形态，又能适应环境的变化。3C：客户、竞争、变化2.2组织结构类型直线职能结构事业部结构矩阵结构委员会组织（1）直线职能结构CEO生产销售财务人事研发行政直线和职能部门的关系直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级——下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有指导下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。参谋职权是用来支持、协助直线管理者的，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。组织中的参谋关系属于顾问性质，参谋人员的职能是进行调查研究并向直线管理人员提出建议。参谋的作用发挥不够或过分，都会影响直线人员，从而影响公司整体的效率。要正确发挥参谋的作用，应该明确直线和参谋的关系。近年来，组织结构理论提出可以谨慎地授予参谋一定的“职能权力”。（2）事业部结构：分权CEO第二事业部第三事业部第一事业部生产财务研发营销生产财务研发营销生产财务研发营销事业部结构，就是一个企业内对于独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。事业部具备3个条件：一是具有独立的产品和市场；二是独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；三是一个分权单位，有足够的权力，能自主经营。（3）矩阵式结构CEO生产部经理营销部经理研发部经理财务部经理产品经营经理采购部经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D（4）委员会组织。按时间可分为：临时委员会，为某一特定的目的而组成；二是常设委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。2.3组织沟通纵向沟通和横向沟通纵向沟通协调公司从上至下或从下至上的各种活动。总经理营销生产横向沟通同一级相互之间的沟通，横向沟通消除了部门间障碍，为员工合作提供机会。总经理营销生产横向沟通：法约尔跳板为解决“层层报告，事事请示”导致的延误决策效率和信息传递，以便加强信息沟通和及时处理问题，在公司的等级系列中应注意采用“法约尔跳板”。HIGFEDCBAInput输入（IncludesResources）(包括资源)PROCESS过程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一组相互关联或相互作用的活动”)Output输出PRODUCT产品（“Resultofaprocess”）(过程的结果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）2.4组织运作是由流程组成的ProcessModel过程模式质量管理体系的持续改进Customer顾客Requirements要求ManagementResponsibility管理职责ResourceManagement资源管理ProductRealization产品实现Measurement测量analysis分析improvement改进Input输入Output输出Product产品Customer顾客Satisfaction满意3.组织行为•采用系统方法，研究人在组织中所表现的行为和态度，以建立高绩效的组织HPO自变量：是什么因素决定生产率、缺勤、流动和工作满意度1、个体2、群体3、组织因变量：是解释和预测的关键因素1、生产率2、缺勤3、流动4、工作满意度组织行为中的变量组织行为中的三种层次组织系统水平群体水平个体水平工作满意度：Wal-Mart在加拿大：国歌/公司名称/“顾客第一”/公司的数目3.1个体行为人人相同承认差异有差异是好事：男女搭配，干活不累（1）影响个人行为的因素•传记特点：年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间•能力：心理能力、体质能力、能力与工作的匹配•人格•学习：强化比处罚更有效学习举例使用抽彩法降低缺勤率健康工资和病假工资：有病假工资制度的组织比没有的缺勤率高2倍员工训导：产生挫折感、对管理者产生畏惧心理、问题行为再度出现、缺勤率和流动率增加开发培训计划建立导师制度自我管理性格模型：A型/B型性格不在意约会时间12345678从不迟到无争强好胜12345678争强好胜从不感觉仓促12345678总是匆忙一时只做一事12345678同时做多事做事节奏平缓12345678节奏特别快表达感情12345678压抑感情有许多爱好12345678就爱工作结果：7个问题总分，乘以3120以上，A+106-119，A100-105，A-90-99，B-90以下，B+江山易改，本性难易：富翁和穷人（2）激励理论激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。赫兹伯格的双因素理论：保健因素和激励因素满意不满意赫兹伯格理论：满意没有满意，激励因素没有不满意不满意，保健因素保健因素（环境）：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策和行动、人际关系激励因素（工作本身）：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就层次需要论与双因素理论的关系自我实现安全自尊社交生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司的素质上司的素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素需求层次双因素理论公平的四个方面：自我-内部：员工在当前组织中不同职位上的经验自我-外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验别人-内部别人-外部3.2群体行为群体：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖全体行为不同于个体：从众（电梯），社会惰化即一个人在群体工作中不如一个人工作时更努力（拉绳实验：3/2.5，8/4）（1）群体的类型正式群体：组织确定、职能关系明确、行为受目标制约；命令型群体：决定于组织结构和行政体系；任务型群体：决定于组织结构和工作任务；非正式群体：无正式结构，无明确关系，自然形成；利益型群体：由共同利益下的特定目标而形成友谊型群体：由共同爱好和兴趣为导向而形成群体不同于团队工作群体：在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队：它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。工作群体与工作团队的对比信息共享目标集体绩效中性（有时消极）协同配合积极个体化责任个体的或共同的随机的或不同的技能相互补充的工作群体工作团队高效团队特征具有很强的核心价值观把一般目的转变成各种具体的绩效指标成员具有多种技能具有高度的创造力克林顿上台后的第一件事情是对他的主要行政人员进行团队训练团队规模：12人之内成员的能力：一是有技术专长的成员；二是需要具有解决问题和决策的技能，能发现问题，提出解决建议，并权衡建议，最后做出决策的成员；三是若干倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员。倾听：可以接收400字/分种，说话125-200字（2）沟通一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。沟通过程示意图信息源编码传送渠道解码接受者反应反馈沟通环境人际沟通的目标信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。保持信息接受者对信息的积极反应与反馈。与信息接受者保持良好的关系组织沟通的途径和媒介发布指示（文件、通知、指令等）员工手册、年度报告、规章制度请示、报告、备忘录、信件等会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱企业杂志、报纸、板报、简报等电视、广播等沟通技术：电话、电传、电子网络等减少小道消息消极影响的建议公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为对目前的决策和未来的计划，强调其积极的一面的同时，也指出其不利的一面公开讨论事情可能的最坏结局，这可能比无言的猜测引起的焦虑程度低（3）什么是领导领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作过程。并非所有的领导都是管理者，也不是所有的管理者都是领导一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生出来变革型领导：四项特点和善用冲突领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任。具有领袖魅力的领导者的个人特质包括高度自信；远见卓识；超常行为；变革代表；环境敏感鼓舞动机：是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。个别体贴：指领导者公平而有差别地对待每位下属的特殊需要。针对每一个人不同的情况给予辅导、指导和建议。智力刺激：领导者对追随者不仅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。运用沟通、说服和榜样激励来提升追随者的能力和精神境界。冲突冲突是一种过程，这种过程开始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极的影响。冲突与部门绩效冲突水平部门绩效低高高低ABC情境冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效水平A低或无功能失调冷漠，迟钝，对变化反应慢，缺乏新观念低C最佳功能正常生命力强，自我批评，不断革新高B高功能失调分裂，混乱无秩序，不合作低激发冲突的技术运用沟通：利用模糊或具有威胁性的信息引进外人：在全体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体重新建构组织任命一名吹毛求疵者（4）群体决策：头脑风暴、德尔菲Delphi3.3组织系统行为恐龙时代的教训说明，大的未必就是好的。生物进化论表明：最能适应环境的生物才能生存。不是大鱼吃小