00标杆企业龙湖实战房地产项目工程精细化管理(讲义)1

标杆龙湖实战房地产项目工程全程精细化管理•老师简介•董绛老师原龙湖重庆龙湖地产发展部总监，项目工程总负责人；15年的房地产从业经验，7年龙湖地产任职经历；熟悉房地产开发公司相关工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。历任龙湖地产项目土建工程师、项目副经理、工程项目部经理、项目工程负责人、发展部总监，负责集团项目报建、施工准备、项目景观、精装修工程管理、土地储备及政府关系维护等业务。•实操项目：龙湖蓝湖郡项目、水晶郦城项目、龙湖西城天街项目、重庆龙湖东桥郡项目、重庆龙湖后工项目等龙湖经典项目。目录一、工程管理架构二、工程计划管理三、工程技术管理四、工程师能力管理一、工程管理架构龙湖运营体系计划管理项目收益跟踪设计管理成本管理工程质量管理销售管理项目总监项目成本经理项目财务经理项目工程经理项目研发经理项目营销经理龙湖计划管理平台龙湖成本管理平台项目阶段成果管理平台项目阶段成果管理运营组织管理制度和流程支持IT平台龙湖运营体系运营会议管理知识管理会议管理平台知识管理平台项目管理的概念项目管理•就是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，已满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。房地产项目管理•是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。职能型组织地区公司总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理研发部经理营销部经理财务部经理行政部经理•无重复工作•职能优异优点：•狭隘、不全面•反映缓慢•不注重客户缺点：项目型组织地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理地区公司总经理运营副总研发设计副总造价采购副总投资发展副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监H项目研发经理C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监土建模块机电模块景观模块E项目营销经理F、G项目营销总监D项目营销经理H项目营销经理C项目营销总监策划推广体验中心客户价值C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块X招聘薪酬福利及政策绩效培训发展模块驾驶组行政模块公共事务A、B、C项目财务经理区域1投资发展经理区域2投资发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理区域3投资发展经理A项目项目总监客户X2项目研发经理X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块X矩阵式组织矩阵型组织•有效利用资源•职能专业知识可供所有项目使用•促进学习、交流知识•沟通良好•注重客户优点：•双层汇报关系•需要平衡权力缺点：矩阵式组织架构区域公司工程部工程部经理/总监装饰项目组技术支持组各项目部项目经理专业工程师现场专业工程师装饰专业工程师文员组景观项目部景观专业工程师集团和区域公司在职能上的区别区域公司注重全过程的管理是执行者被授权注重细节化管理龙湖地产工程管理架构的特点•加强工程部施工过程中技术管控•减轻现场专业工程师的工作强度技术支持组设置的初衷：•施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准•后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人•移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本技术支持组设置的后期效果：房地产项目干系人15参与项目且利益受项目影响的组织和个人政府业主项目管理公司承包商使用者龙湖地产工程部的输入与输出龙湖地产工程部的输入与输出工程部对外部（分供方）输入输出的管理按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方评价体系分供方评价体系造价采购部工程部景观项目部龙湖物业分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩公司领导人合作意向项目承接能力公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局维保体系风险分析综合评述考察结论□可以入围□暂不入围评估人签字：考察时间按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称承包资质项目名称项目类型高层/多层/别墅项目经理联系电话项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人考察日期年月日参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况现场安全文明临设道路水平及垂直运输机具布置安全防护其它主要工程实体施工质量模板及支撑系统砼成型砖砌体抹灰地面外墙其它考察结论分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）主要工程项目考察权限表序号分类分项名称项目总监招采中心负责人工程部（景观项目部）造价采购部部门经理项目经理专业工程师部门经理成本经理专业工程师1样板区工程土建及总平管线工程——————参加面谈参加面谈——组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量〇优秀〇良好〇一般〇较差工程进度〇优秀〇良好〇一般〇较差技术实力〇优秀〇良好〇一般〇较差合作配合〇优秀〇良好〇一般〇较差竣工资料〇优秀〇良好〇一般〇较差综合评价〇优秀〇良好〇一般〇较差继续选用〇推荐〇一般〇不推荐〇不选用其他意见专业工程师工程项目经理年月日已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）分类序号评价原则备注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）评估依据评估纬度评估内容备注质量管理对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%或装饰阶段低于90%即判定为不合格样板引路的控制及实施过程分供方管理及实施工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率进度控制对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力项目主体达到预售时间延误超过2天以上；正负零及竣工验收时间延误超过7天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过15天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延误超过30天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格当关键节点发生变化时的纠偏能力是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等是否能积极配合甲方总体计划的调整配合意识现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求项目工作面移交的配合项目验收工作的配合安全文明在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99要求,同时满足本项目合同对安全文明标准的要求在监理（检查结果占评价结果的30%）和甲方职能部门（检查结果占评价结果的70%）组织的安全文明检查中平均分低于80分的即判定为不合格工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）综合评估结果：分供