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引进精益生产方式改革生产现场的体制和体质台州全息管理顾问有限公司1/67（一）生产方式的变革手工单件生产——大规模大批量——精益生产——1776190819201913丰田生产方式195519901996大规模定制敏捷制造1993第1次管理革命1950大批量生产方式精益制造1990第2次管理革命丰田走出新道路——•丰田新概念诞生的背景•因地制宜•终身雇佣制的条件，与人力资源的管理•独树一帜，大胆创新•彻底打破传统思想，思想活跃充分发挥潜能（1）丰田的新方法的背景•日本的汽车工业是怎样发展起来的？战后的日本，一缺钱；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。•日本人明白不能用美国大量生产方式发展汽车。他们需要走自己的路，并且他们找到了这条路。•丰田的新方法（1）丰田的新方法：快换模具•从加快换装模具入手–用少量设备+快换工装+小批量轮番生产——解决大量高效率设备的需求–将美国人的2/3个月甚至不换模具变为2/3个小时换一次，换装时间由1天缩短为3分钟–少量轮番生产降低了经济批量数–减少批量带来减少积压+及时发现及纠正质量问题——在全局上减少浪费——节约成本的效果。–由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规模+高效率——低成本——大规模的怪圈。–但同样，要求素质较高和负责任的工人（1）丰田的新方法：企业社团•终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金–雇员成为丰田社团的一员–劳动力成为企业的固定资源–工人承担了比干活更多的责任：改进工作、促进公司的利益–改变了雇员升迁奖励的方法和教育培训的方式。–不断的提高雇员的技能，发挥知识、经验和智慧（1）丰田的新方法：团队组织•改变组装生产线的组织方法：团队组织–团队组织淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。作业决策权交给直接作业的团队和员工，–团队组织承担了生产之外的辅助工作和质量检查–对改进过程的讨论制度化–质量责任到工人、要求人人追溯质量故障的原因一次交检合格率的提高•团队组织是对组装线的重新认识——发挥人力资源的新途径福特的信条：“工人是整个生产线上可以更换的一个部件”、“需要工人是因为自动化不足以替代活人”•丰田的团队组织直接冲击了沿用100年的劳动分工和层级管理的原则（1）丰田的新方法：拉紧供应商•生产环节之间的协作–上万的零件——100个总成准时、高质量的到达装配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质量–供应商与采买商之间形成不同层次的“息息相通、生死与共”的紧密关系–与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流–或成为新产品开发中的团队，或成为制造的伙伴–实行准时交付：整个企业、乃至与所有供应商之间成为一部协调精确的机器–严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴–从集中管理转为客户需求的拉式生产，•新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应链伙伴之间的联系（1）丰田的新方法：开放的设计•丰田的产品设计–扭转了设计和专业的详细分工，–认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。”–工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）–在设计团队内提倡和激励全能和对整个设计团队的贡献。–设计组织的变化，带来推出新产品快和按客户需求开发新车型的效果（1）丰田的新方法：主动销售•“主动销售”–销售商与母公司股份共有、休戚与共–销售商—客户—母公司建立长远—终生的紧密关系–转向按订单组织生产—销售商成为生产体系中的一部分，拉式生产的第一个环节—订单顺序为工厂接受•拉近与客户的关系，改变了业绩价值观–建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不均衡–形成终身客户/客户参与设计/成为公司“成员”。客户忠实于品牌，是丰田客户关系的重要特征（2）丰田的成就•丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍–每车总装工时：32/16、每百辆车总装缺陷数：130/45、每车所占总装面积：8.1/4.8、平均零件库存：2周/2小时•丰田以低的成本提供多样化的产品：–至1990年，丰田的规模只有美国通用的的一半，但它向世界各地提供的车型却与通用一样多。–在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力在汽车产品平均4年的生命周期内，–日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的产量的1/4（3）丰田方法在日本推广•至60年代初，丰田汽车公司已经全面地制订出它的新的生产方式的原则。•若干年之后，日本的其它公司也相继部分的采用了丰田的生产方式。•60年代开始以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。形成了日本公司比任何大量生产方式的公司都占有巨大优势。（4）大量生产方式的的挫败•美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上取得了胜利–1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。•美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于领先地位了。•大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能661727452064195514111346999日本意大利德国法国加拿大英国美国1960~1990年世界主要GDP增长率（4）丰田生产方式向世界传播•直到1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。从而出现了丰田生产方式向世界传播的第一条途径。•73年开始的能源危机和80年代初美国汽车工业在日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。•真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最先“复制”丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。（5）美国人的效仿—发展—升华•新的美国汽车工业引进、效法日本的经验，同样取得了好的成就•MIT研究丰田经验•“改造世界的机器”•美国推广精益生产•“精益思想”——新的生产方式的诞生MIT研究丰田经验（1）•日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人研究日本的经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美圆，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。•MTI的“工业生产力委员会”得出以下结论：–“不管是与其它国家相比还是与自己得历史相比，美国在生产力方面都存在着严重得问题。”“生产力问题使美国相对落后了。”–靠加“大批量”提高生产率已经不可能。–而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。–对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的参与感、责任和积极性的发挥–与供应商、转包商之间缺少合作、信任。MIT研究丰田经验（1）•许多研究结果得到了认同•美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：–传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高–层级组织阻碍劳动者效能的发挥–分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。MIT研究丰田经验（1）•许多研究结果得到了认同•美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：–传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高–层级组织阻碍劳动者效能的发挥–分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。精益生产和丰田方式•在JamesWomack,andDanielJones的“精益思想”之前，准时化生产Just-in-time、丰田生产体系中的具体作业方法如持续改进Kaizen、生产平顺化Heijunka、消除浪费和质量缺陷、以及全面质量管理TQC等，尽管这些概念多与管理哲理相拌，但基本上仅仅是在操作层面上的应用。•精益思想的精髓在于将这些方法对创造传统的管理原则进行批判，全面地用做制造策略的基础。“精益思想”一书问世，使精益生产方式由作业经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。（二）台州企业的管理现状2/67场景-①质量保证方面：检具随意放置在很脏地方!!◆切屑很多地方◆油很多地方在这种状态下，即使进行了质量确认也会产生测量失误。检具由于破损等造成精度不能保证。尽管哪家公司都说质量第一，实际上质量问题,并没有受到足够重视。结果只要客户没有说不合格就OK了！！3/67场景-②作业方式----大多是“坐着作业”自己随便拿来空箱、铺上纸板就在那里工作在真正的工作开始之前，做了不必要的工作。而我们的监督者居然什么也不说！！这样下去！今后制订标准要让工人遵守也是不可能的这就是M(纪律)管理不足4/67场景-③质量完全依赖于工人!---在工人脑中!!●操作要领书●检验规程什么都没有放有图纸的工场，水平算是很高的了?◆没有处理异常的规则(标识都没有)◆现场没有管理·监督者吗!!应该是有的，但没有根据职责采取行动。◆有检验员吗？也没有!!不管哪家公司从来没有看到有“合格品\不合格品”标识的物品◇精益生产是要搬运合格品5/67场景-④零件、半成品、成品管理很差！！1、零件裸露着就放在地面上---周转箱没有2、半成品---3、完成品---没有指定箱子，也没有决定收容数●工序间产品堆积如山场地是有的，但不知放在哪里，放了什么，放置了多少都没有规定不管那家公司都没有“先进先出”的观念和考虑！！材料、零件太多，公司50%空间都是仓库！！6/677/67库存是最大的浪费会导致一系列浪费的产生1.需要仓库，仓库管理人员2.需要多余的周转箱3.增加换箱子工作…etc老总应该擦亮眼睛！！场景-⑤没有看到不合格品(返修品)箱!!生产过程发生的不合格品放在哪里?有与良品混在一起流出的可能性吗?发现不合格,立即进行处理是理所当然的!!因担心上级责骂,随便修理一下完事?异常发生规则停止呼叫等待使用ANDON呼叫监督者8/67场景-⑥生产指示的基本被搬走了，然后生产①没有搬运工人②没有材料、完成品放置场所③没有搬运工具(台车)的姿态没有生产线出货场(生产的基本模式)材料仓库9/67场景-⑦1人1设备的作业浪费！！完成品象山一样堆积着人员看着设备加工材料象山一样地搬过来…在设备旁边的地上放着※工序没有连接在一起！！向下一道工序搬运（做同样的事情）设备10/67场景-⑧·看不到方针管理在现场看不到目标管理姿态QCD为了达成月度目标不清楚每天，每星期应该做些什么11/67听了解说还弄不清楚物流过于复杂（忽而去那，忽而来这）一次性根本理解不了!!换成是客户，想必更弄不明白！！不可能在企业竞争中取胜不可能做成买卖12/67工作人员、管理·监督者应该发挥作用并管理！！一问才发现？品质也好数量也好全交给工人管理！！责任也全压在工人身上甚至对工人实施罚款13/67为了最大限度地利用“人”、“物”、“设备”等生产资源，开展彻底消除浪费的活动。TPS基石：必须保证100%的合格品Q=顾客满意度=C质量信赖成本指导的基本姿态客户只要看了工场就能知道Q、C、D、S、M的管理状态。以业界NO.1工场为目标展开确保优越性形成能够促进销售的工场【1】确保产品重要特性,配置所需的检查器具◆制造、检查部门各自实施其保证活动【2】进行(P-D-C-A)管理循环,持续不断地提高管理水平◆要形成全员参与改善的体制【3】有针对不同阶层的人才培养计划，进行踏踏实实地培养。【4】为了实现TPS的基本原则,必须自上而下实行有专门小组进行持续地改善。◆TOP必须明确自己公司要达到的姿态【5】生产现场设置质量保证道具,时刻进行管理业界NO.1工场应达到姿态客户满意度的提高TPS导入需要自上而下TOP有强烈信念,实施改善方案时“速断、速决”十分重要肯定有认为现状良好的管理