TWI培训之JR工作关系

主管为何感到工作难做？不愿意授权工作管理工作的主管习惯于事事亲力亲为，亲自完成大部分工作，而不是将它们授权给他人和教会他人去做。不愿意“做上司”新上任的主管经常不习惯于安排他人去做什么，因为不久之前他也曾是“他们其中的一员”。缺乏与工作相关的专业知识主管时常要指导员工，而对于与上作相关的技术细节员工通常更为清楚．这员工会对主管的判断表示z质疑因为主管不了解与工作相关的关背景、经验以及具体的详细知识。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20132主管为何感到工作难做？难以应对好老员工在指导比自己具有更多工作经验的员工时，主管通常很难让这些员工遵守秩序并听从自己的指示。在操作工已经不问断工作了20年或30年的工厂里，这尤其明现这尤其明现。无法教导或指导经验不足的员工。无论是新上任还是经验丰富的主管，在教导与管理未工作过的或没有固定工作过的员工时，都感觉有一定的麻烦。当员工没什么工作经骑时，他们需要一定的时问去适应企业的规定与制度无法应对来自于不同企业文化的工作习惯需要定的时问去适应企业的规定与制度。在不同的企业环境或企业文化氛围下工作过的员工也许会期待新环境的情况与与原工作地点相同。当他们更换企业之后，他们不仅需要了解新制度并适应新文化，而且还需要忘却先前的所有工作方式。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20133并适应新文化，而且还需要忘却先前的所有工作方式。有没有员工使用手册？当一台机器或新设备被安置存你所在的部门时，一般同时会有一本使用指南或手册，以说明如何进行正常操作，还有一本故障排除手册，以说明当它出现故障时应该如何维修。上面也许会有关于如何操作的特定指导，要求具备特定资格的技术员才能进行操作；同时也许会有帮助热线的电活号码至少会有某种形式的保证或担保助热线的电活号码，至少会有某种形式的保证或担保。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20134怎样才是良好的管理？主管使得部门内的员工做其所希望做的事情，在其所希望的时间完成工作，按照其所希望的方式来做，而且这一切都因为员工也希望如此。换句话说作为企业管理层的一员，主管应知道企业所设定的需求——指示是什么以及何时完成，同时必须会分配与授权工作以达成所需。主管必须关注工作是按照标准完成的确保工作是根据一定的方式完成主管必须关注工作是按照标准完成的，确保工作是根据定的方式完成的，以满足客户在性能、质量、安全与耐用性等方面的期望。对于主管来说，最为困难的事情在于激励员工按照一定的方式来工作，使难点激励员按照定的方式来作，使得他们愿意去达成工作的时间、地点以及方法等方面的需求。难点此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20135如何才能让员工“愿意工作”而去工作？此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20136主管与员工的关系？主管：任何负责管理人员或指挥他人工作的人，有许多头衔都承担这样的责任。主管主任、经理、协理、工头、主管、线长班组长常见头衔线长、班组长、队长以及工作带头人。常见头衔人员质量成本报告重点：成本培训安全报告重点：信任人性化的对待员训维护安全人性化的对待员工此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20137什么是“问题”？“问题”是指任何主管必须采取行动以应对的事情，如果不这样做将会对生产运作的总体结果产生负面的影响。使工作关系线保持率直、牢固并恰当是关重的为通常的情是人事问着牢固并且恰当是至关重要的，因为通常的情形是“人事问题”阻碍着主管取得良好的结果。部门内常见代表性的问题1.员工失去工作的兴趣。2.员工频繁地迟到。3员工始终希望更换工作。8.新员工与老员工之间不能很好地相处。9.一名员工非常懒惰，不认真工作。10办公室与车间之间沟通不足。3.员工始终希望更换工作。4.厂的安全制度没有被遵从。5.员工的产量逐渐下降。6交接班之间有摩擦10.办公室与车间之间沟通不足。11.员工不遵守秩序。12.一名员工的个人卫生问题惹怒了同事。13一对夫妇已经离婚并在一起工作却6∙交接班之间有摩擦。7.员工间发生争吵。13.一对夫妇已经离婚并在一起工作，却不能好好地相处。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20138如何解决问题：工作关系四步法卡片（反面）如何处理问题明确工作目标步骤1：获取事实查阅记录找出应采用什么样的规章制度步骤3：采取行动你是否打算亲自处理这一问题在处理过程中你是否需要帮助找出应采用什么样的规章制度与相关人员进行谈话听取意见和看法确保你掌握整个事件在处理过程中，你是否需要帮助你是否应该向你的上司汇报这一问题注意采取行动的时机推卸责任确保你已经掌握整个事件步骤2：权衡与决策不要推卸责任步骤4：检查结果整合事实考虑它们之间的相互关系有哪些可行措施多长时间之后你会跟进你需要跟进的周期是多久关注输出、态度以及关系的变化查阅惯例与制度考虑目标以及对个人、群体和生产的影响不要急于下结论你的行动对生产是否有帮助此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/20139不要急于下结论你是否达到了自己的目标获取事实1确定你已经了解了整个事件。这些事实构成了你将解决问题的基础。有效地收集事实是成功解决任何问题的基础，这意味着掌握所有相关事实。主管通常犯这样的错误：认为事实仅主管通常犯这样的错误：认为事实仅仅包括来自于有形证据的资料和细节，然而由于我们所面对的是人员，你还他们的想法以对情需要了解他们的想法以及对这一情形的意见与看法。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201310获取事实2要点1：查阅记录为了深入了解当前的问题，主管需要员工之前在工作表现职业成就出勤问题以及纪律处分等作表现、职业、成就、出勤、问题以及纪律处分等各个方面的记录。不是所有的记录都是书面形式的，对记录的回顾包括查找主管所知道的。谨记：对记录的回顾意味着审视所有行为表现，而不仅仅是无法接受的或不恰当的行为表现。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201311获取事实3要点2：找出应采用什么样的规章制度要点找出应采用什么样的规章制度当主管处理任何问题时，他们总是会碰到一些企业规章与惯例所涵盖的事情。这些方针有助于在工作场所内保持公正、公平。规定是系在企业制度手册或指南的书面标准，这是每个人都需要遵守的。另外，企业的惯例并不一定要出现在制度手册中，它们是由许多积累下来的案例的既定处理方式所形成的先例。这些不成文的惯例与书面规定同样重要某些时候甚至更为重要书面规定同样重要，某些时候甚至更为重要。例如：员工不上班需要报告并让他的上司知道，这是一种管理。例如：员工不上班需要报告并让他的上司知道，这是种管理。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201312获取事实4要点3：与相关人员进行谈话如果主管不与相关人员进行谈话，他们就不能发现起初引发问题的关键要素。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201313获取事实5要点4：听取意见和看法当你在与相关的关键人员谈话时，你应该仔细注意他们的看法与意见。事实上，许多主管都会漠视看法，因为它们并不是基于“事实”之上的。工作关系中重要的一点就在于，无论是对的还是错的，一个人所想或所以为的对于他来说就是事实我们必须这样来考虑事实，我们必须这样来考虑。例如，一些人认为他们的主管并不喜欢他们，这或许是真的，或许不是。主管都是人，就像其他人一样，并不会时常表露他们的想法。然而，如果一个人认为自己是不讨人喜欢的，对于他来说这看法就是事实这是条重要的信息如果对于他来说这一看法就是事实，这是一条重要的信息。如果没有了解相关的个人情感，那么你就不能理解正在发生情形的真正要旨。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201314的真正要旨。获取事实6注意事项：确保你已经掌握了整个事件你所收集的事实越多，你所做的判断就会越准确；你所做的判断月准确你所采取的措施就更有可能是正确的成功的准确，你所采取的措施就更有可能是正确的，成功的。只要你处理与人员相关的问题，很容易地，你会只要你处理与人员相关的问题，很容易地，你会从自身经历的角度来理解所有事情，然后错误地假设每个人都有类似的经历。但是每个人都境况都是独特的这就需要你在采任何行动之前去都是独特的，这就需要你在采取任何行动之前去了解这一“独特”的情况。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201315权衡与决策1仔细权衡这些事实，然后决定怎样去做，不要急于下结论于下结论权衡与决策包含两项活动，即分析事实与决定采实取什么措施去解决问题，这两个过程交织在一起，你必须同时进行这两个过程。权衡，是因为人事问题相关的事情往往不是黑白分明或者容易理解的，因此，需要权衡所有的事实，明或者容易理解的，因此，需要权衡所有的事实，并试着从你所知的情况中确定其意义，及时你拥有相互冲突的事实或者遗失了整个事件的某些片段。只有在全面分析与回顾之后，你才能决定最佳行动方案此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201316行动方案权衡与决策2要点1：整合事实一旦你列举出了与问题相关的所有事实，你就可以按照一定的逻辑模式(根据内容、时间顺序、主题等)将这些事实整合，而且开始寻找模式(根据内容时间顺序题等)将事实合而开始寻找其中的隔阂或矛盾。在我们整合事实的许多时候，我们都会发现某些事实之间是相互矛盾的。矛盾可以告诉你许多关于问题真正实质的事情。例如，某人认为一名员工好斗的行为是被迫的、有危险的，而另一种观点则认为是“完成工作”的积极态度。这强调了这样一个事实，件事情的人有着的审视方式你的作就在即对于同一件事情，不同的人有着不同的审视方式。你的工作就在于发现矛盾所在以及找出其后的原因。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201317权衡与决策3要点2：考虑它们之间的相互关系一旦你开始整合事实你就可以考虑它们之间有什么相互关一旦你开始整合事实，你就可以考虑它们之间有什么相互关系。理解这一过程的良好途径就是去研究“事实”与“信息”之间的差异。所谓“事实”仅仅是指未经处理的资料，就其之间的差异。所谓事实仅仅是指未经处理的资料，就其自身来说，它们并不代表什么，当你获得这些事实并赋予其意义是，你就获得了“信息”。将事实并排开来也许可以揭示一些前面你并未意识到的事情，例如：如果今天是旺季生产的第一天，而你所在团队的一半例如：如果今天是旺季生产的第天，而你所在团队的半人都声称生病了，你可以将这两个事实放在一起，考虑到他们之间的相互关系，你可以推断团队成员不是真的生病了，而是逃避而是逃避。此文件为安徽天赢机密文件，未经公司许可不得用于任何第三方使用5/12/201318权衡与决策4要点3：有哪些可行措施从工作关系中可以学到的一条重要的经验教训就是，当你在从作关系中可以学到的条重要的验教训就是当你在某一情形下权衡所有事实时，通常都不止一种解决问题的可行措施。一些主管极力抵制寻找不止一种可行措施这样的想法。这些主管从“经验学校”学习到，如果他们没有严格地运用明确定义的规定与方法那么他们就不能操控正在工作的员工定义的规定与方法，那么他们就不能操控正在工作的员工，这种“划清界限”以及“人人都事实同一尺度”的心态有许多理由，但是他的效果往往是相反的，这并不是应对人员的多理由，但是他的效果往往是相反的，这并不是应对人员的最佳途径。工作关系方法没有要求每一项可行措施都与企业的实际情工作关系方法没有要求每项可行措施都与企业的实际情况、制度与惯例是相符合的。他提倡在所有情形中对所有员工适当地运用企业规定，正确的行动应该慎重考虑到各种特定的情形与相关人员必须