TWI基层班组培训

TrainingWithinIndustry企业内（不脱产）训练TWI现场一线管理技能培训陈春华T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理人员必备技能现场管理者的角色定位TWI现场一线管理技能培训第一单元现场管理者的意识与角色定位课程目录•忙碌的小马•什么是管理•企业所需要的人才•现场管理者应具有的意识•现场管理者的行动指南：失败的现场管理者与成功的现场管理者什么是管理？忙碌的小马小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？督导者相对员工而言意味着……好“_教练_”比好“球员”更重要“__计划__”比“埋头苦干”更重要“救火者”变为“_预防者__”“__团队__”而不是“独立”什么是管理现场与管理管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院（Managementisgettingjobsdonethroughotherpeople）管理就是维持与改善---日本、今井正明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA与SDCA五、管理工作的内涵五、管理工作的内涵PDCA与SDCASDCA的活动步骤标准化（Standardization）第一步：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改善的问题找出来。第二步：研究现时方法。收集现时方法的数据，并做整理。第三步：找出各种原因。找出每一个可能发生问题的原因。实行（Do）第四步：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。检查成效（Checktheresult）第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。制定方法（Action）第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案管理的框架控制协调计划领导组织规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程的完善人员的选拔与招聘下属职责的分配及分工资源的调配和运用与下属共同个人发展目标工作教导—教他做事反馈——告诉他好或不好定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善激励——让他开心的做事上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理Why-何因？为什么要做？What-何事？做到什么程度，达到什么目标？Where-何地？在哪里做？由哪个部门负责？Who-何人？谁负责？谁协助？When-何时？何时完成，进度要求如何？How-何法？应注意哪些事项？SDCA循环工作改善ＳDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录OK发现偏差及时纠正项目管理制定标准PDCA循环工作改善PDCA明确问题把握现状设定目标分析原因验证要因采取对策制定计划分工委派培训教导标准化彻底执行排除障碍监督检查汇报进度成果现场管理者的角色•现场管理者是指挥者，明确方向；•现场管理者是教练，教他做事；•现场管理者是导演，筹集资源调配工作•现场管理者是优秀的沟通者，倾听内外部的声音；•现场管理者是助推器，激励和推动下属；•现场管理者是个人楷模，为员工以身作则•现场管理者不是家长，凡是都替他安排；•现场管理者不是警察，事后监督；•现场管理者不是消防队员处处抢险。案例：张领班遇到了什么问题？张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话‘权威’也越来越小……问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？启示：管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为（积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈组织内的承上启下承上：接受任务时：了解WHY（为什么），确认WHAT（多少），负责HOW（方式/方法），管理者的实现角色的任务启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因，制定计划，回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。基层管理者如何建立威信如何建立起基层督导者的威信－权利的基础强制权－惩罚威胁专家权－专业技能合法权－组织制定报酬权－利益引诱典范权－人格魅力弱强成功与失败的现场组长状况成功失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.这不是我的错，是……2.都是因为我的努力3.运气不好/他们不配合4.找借口/逃避5.已经很不错了6.出于无奈/草草了事7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地我们来讨论下？？？成功与失败的现场组长状况成功失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.幸运/大家努力结果3.努力不够/方法不对4.又得到一次进步机会5.还不够好，继续努力6.站高一层/为他人服务7.降低身份/看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错，是……2.都是因为我的努力3.运气不好/他们不配合4.找借口/逃避5.已经很不错了6.出于无奈/草草了事7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地TWI现场一线管理技能培训第二单元现场日常管理•什么是现场•现场六管理•如何管理不同员工•一流的员工•一流的组长•参考附件•现场管理的一天目录：1.什么是现场现场与管理所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所2.现场为什么重要•现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低•现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关•现场是信息的源泉、改善的源地生产活动的要义：输入人员M机器M材料M产品P工作流程质量Q成本C交期D安全S士气M作业方法M环境效率P输出服务S客户MONEY生产活动的要义•生产力＝产出量/投入量•竞争力=生产力（现场）*客户满意度（CS）•干部的任务提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：•Q质量•C成本•D交期•S安全•P效率•M气势企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才态度能力人财人才人材人裁沟通风格S1：指挥式优点任务明确指挥集中行动至上纪律严明缺点专横跋扈缺乏自主互动太少惟命是从S2：教练式优点耐心教导按部就班模仿学习带头示范缺点唠叨不停婆婆妈妈干涉过多信任不足沟通风格S3：参与式优点关怀部属自主思考支持鼓励察纳雅言缺点浪费时间人多嘴杂推诿责任缺乏教导沟通风格S4：授权式缺点放牛吃草缺乏指示难以控制逾越权限优点独立自主充分信任发挥自如完全尊重沟通风格员工A王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工领导风格案例员工B吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近,有个生产线问题需要解决领导风格案例员工C李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.领导风格案例员工D马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求.领导风格案例TWI现场一线管理技能培训第三单元：工作规划管理者的时间分配紧急程度重要程度重要且紧急的事重要但不紧急的事紧急但不重要的事不紧急且不重要的事预防区域救火型被动型•危机•突发事件•有期限压力的事•防患未然•建立人际关系•发掘新机会•做计划、规划•平衡•提高产能•休闲•不速之客•某些信件与报告•某些会议•某些电话•受欢迎的活动•某些信件•某些电话•有趣的活动•浪费时间之事紧急程度重要程度管理者的时间分配TWI现场管理技能培训第四单元：工作教导与执行力•现场经常出现的问题•何时需要培训与指导•工作教导四阶段法目录：生产现场的问题1.工人违反劳动纪律。2.交接班混乱。3.断线。4.没有正确使用工具或机械5.通道和作业现场混乱6.事故多。7.没有正确使用安全装置。8.工人不服从工作安排。9.缺勤者多。10.准备工作没做好。小组讨论：根本的原因？在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。何时需要培训1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.…………头脑风暴法规则头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重数量而不是质量。培训技巧四步教导法•第一階段——準備•第二階段——示範•第三階段——實作•第四階段——上線教導前的準備事項1.計劃教導時間•教導誰•教導什麽工作•何時完成教導2.準備工作分解表列出步驟找出要點（品質、安全、易作）3.準備教導需要的東西備齊工作要用的設備工具材料4.準備教導場地整理清潔教導用的工作場所•造成輕鬆的氣氛•告訴他將教導的工作名稱•詢問他是否曾做