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参考资料,少熬夜!成本管理心得体会范文精编4篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“成本管理心得体会范文精编4篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!如何加强项目成本的管控11电力施工项目成本管理以下从几个不同的方面简要概述电力施工项目的成本管理。电力施工项目成本管理的意义对电力施工项目进行成本管理具有重要的意义,其体现在这样几个方面:第一,电力施工项目耗资多,进行成本管理可以节省大量的经费。在社会的发展中,电力施工项目数目越来越多、规模越来越大,在这种情况下,施工项目的耗资自然越来越多。在耗资源较多的情况下积极地进行成本管理可以减少很多经济支出。第二,进行项目成本管理有助于企业的发展。企业的发展离不开经济的发展。而进行成本管理则可以较好地促进企业的发展,从而可以让企业获得更多的经济收益。第三,对电力施工项目进行成本的管理有助于提升项目的质量。在进行成本管理后,相关人员可以有更为充足的经济进行电力施工项目其他方面的建设,这对提升电力施工项目质量具有重要的意义。限额设计限额设计是进行电力施工项目成本管理的一种方法,进行限额设计时,相关人员需要注重以下几个方面:第一,对电力项目施工情况有充足的了解。对电力工程项目中设备和人员有足够的了解有助于相关人员根据真实的情况设计出贴合现实的额度。第二,限额设计的理念。进行限额设计能够对电力施工项目的成本进行有效的控制的原因是:工程人员会自动根据项目额度而选择合适项目发展的方案。除此之外,限额设计有助于调动相关施工人员的经济理念,让其为减少电力施工项目的成本贡献出自己的力量。设计工程成本设计工程成本可以让项目较为稳定的运行。在设计工程成本的过程中,相关人员需要注重以下几个方面的内容:第一,借鉴经验。别的项目的经验是相关人员更好地展开设计的基础。在设计工程成本的过程中,相关设计人员可以借用一些其他项目的数据,通过分析其他项目的数据来设计自己的成本。第二,设计应急方案。在项目进行的过程中,一些突发的事件可能会对项目的参考资料,少熬夜!发展产生很大的影响。如果在项目进行的过程中才考虑处理对应的问题,那么问题可能会发展到更难以解决的程度。而在项目进行之前就设计应急方案不仅可以有效地阻止问题的恶化,其可以加快电力施工项目的进行,从而保证电力施工项目的效率。第三,注重对国家标准的参考。电力施工项目和国家的发展具有很大的联系,因此国家制定出了一系列的标准来规范电力施工,相关人员在进行工程成本设计的过程中一定要按照国家的标准进行,这是保证电力工程项目能够正常地运行的基础。2电力施工项目控制模型对电力施工项目进行控制需要从几个不同的角度展开,以下对此做出展开说明。流程的控制电力施工的过程会对施工情况产生很大的影响,因此对电力施工的流程做出控制是相当有必要的。为了控制施工流程,相关人员可以做的有:第一,设计并完善施工图纸。在施工过程中,施工内容是具有可发挥性的,这种可发挥性就为电力施工带来了一定的不稳定因素,而完善施工图纸所具有的好处是:可以缩小施工人员的发挥范围,从而能够对施工做出更严格的控制,因而能够有效地将成本限定在某个范围内。第二,对施工流程进行优化。施工是存在施工顺序的。有时候,不同的施工顺序会对施工时间产生很大的影响。而更长的施工时间往往意味着更多经济的支出,因此对施工时间进行控制是相关人员不能够忽视的一个地方。为了控制施工时间,相关人员一定要利用某种方法对施工顺序进行优化,这是高效施工的基础。投标投标可以更好地选择施工方。由于投标往往会给投标方带来更多的选择,因此相关人员一定要对其有充分的重视。为了更好地进行与投标相关的事宜,投标方需要做的有:第一,编写完善的投标文档。编写完善的投标文档有利于吸引更多优秀的施工方。而在具有更多施工方选择的时候,投标方就可以更好地对经济做出控制。第二,使编写的招标文件更符合规范。符合规范的招标文件不仅由于施工方的阅读,其对规范施工方的施工也具有重要的意义。在招标文件中,编写员应该使文件的内容满足过国家在此方面的要求,这样其才能够使施工方明确自己的施工内容,让自己的施工达到国家的相关标准。变化控制在施工的过程中,一些新的问题必将对原有的施工计划造成干扰。在这种情况下,只有对施工做出更好的参考资料,少熬夜!控制才能够保证施工能够节省更多的时间和金钱。为了更好地对变化做出控制,相关人员需要注意以下几个方面内容:第一,提高管理人员的水平。由于施工过程中面临的变化是多种多样的。因此在很多情况下,管理人员都需要根据具体的变化来设计相关的变化控制。这就对管理人员的管理水准提出了较高的要求。因此,在日常的生活中对管理层的管理水平进行提升是一个解决问题的好方法。第二,提高设计的合理性。在开始施工之前,施工设计人员会根据预设的情况进行施工内容的设计。如果设计人员的设计内容具有较大的合理性,那么在实施期设计需要更改的可能性就会大大降低。反之,实施期就有较大的可能性需要做出设计的更改。而为了加强设计的合理性,相关人员可以做的有:对设计做出验证、从多个角度对设计做出考核、采取一定的方法来模拟设计中的内容等等。当设计不符合实际要求时,相关人员一定要积极地对设计做出更改。3总结电力施工项目的成本管理和控制模型对促进电力施工项目发展、降低电力施工项目的成本来说具有重要的意义。在实际的施工中,相关人员可以采取本文中提到的限额设计、设计工程成本、流程控制、投标和变化控制几方面的建议来对电力施工项目进行成本的管理与控制。如何加强项目成本的管控21、提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先,应树立战略成本理念,公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理,从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题,在许可的范围内,制定和实施项目的成本战略,并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本管理意识,培养全员成本意识,实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境,建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次,树立系统化的成本管理理念,将成本管理进行全过程管理,将项目成本管理的重心应由内部转向外部,由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四,树立科技驱动的成本管理理念,科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起,在改进技术,提高工艺,降低成本参考资料,少熬夜!消耗的同时,又通过强化成本控制,提高经济效益来促进科技进步。2、注重全过程成本管理,加强事先预防与事后管理从时间上说,全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。首先,通过加强定额与预算,建立和健全原始记录与统计工作,建立和健全各项责任制度,认真抓好投标环节,不承揽招标价格低于成本的工程,有效控制经营风险。通过加强标后预算,进行成本预测,确定项目成本管理的目标以及选准项目经理,合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算,实现项目成本管理的事前管理,从源头上控制成本。其次,通过严把材料关,提高机械设备的利用率,严把工程结算关,抓好工期、质量和安全生产,加强合同管理,避免法律风险,加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理,努力降低成本。最后,加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。3、引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中,体现了战略成本管理的思想,是一种全面管理的方法,系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一,将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,以达到降低成本耗费,提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。4、与信息技术相结合,提高成本管理的效率公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作,这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制,要做到动态控制,就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的,进行有效控制也就成为空谈,所以必须进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高参考资料,少熬夜!度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网,建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。5、建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制根据公路施工企业的特点,建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察的大队,由企业负责人带队,每两到3个月检查审核一次,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时,项目经理可继续任职,否则应立即撤换,以免造成更大的损失。另外,搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督,建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。6、建立奖惩制度,完善项目目标管理考核体系加强对项目考核工作的组织指导,建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制,层层落实,使每人都承担相应的职责,形成降低成本从我做起的良好氛围,并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时,在项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分按照一定比例,比如7︰3,将70%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任;所有这些奖惩,企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现,不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。如何加强项目成本的管控3一、施工企业项目成本管理存在的问题(一)目标成本的确定缺乏依据参考资料,少熬夜!施工企业的中标价格主要满足“合理低价中标”要求,反映的是一种理论上的成本,实践中可操作性并不强。由于项目信息化管理的欠缺和成本统计口径不同,施工企业的历史成本资料并不规范和完整,缺乏运用定量分析方法进行成本预测的基础。在确定责任目标成本时,施工企业采用传统的定量分析方法,依据施工经验和行业形势,以合同价乘以一定的百分比,作为考核标准下达给项目部。项目部确定各责任中心的责任成本时,也采用类似的方法。这种简单粗放的方式给成本管理工作留下了较大缺口,不利于对施工过程发生的成本进行监管和约束。(二)成本控制过程缺乏动态性在施工企业,工程人员通常不懂财务方面的知识,财务人员缺乏施工和管理方面的常识,部门间工作性质的不同、知识结构的差异及潜在
本文标题:成本管理心得体会范文精编4篇
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