《哈佛模式培训与管理》第五代管理人的自我培训第二章

哈佛模式培训与管理第五代管理人的自我培训：领导能力训练第二章领导非天生一、剖析领导力领导本质是人们永远关注的目标，在组织再造过程中更是如此。今天的组织再造方法要求领导者系上降落伞，带头跳出机舱，这样，其他空降队员才能紧随其后。在你跳出机舱前，你会问自己：“我有没有作过检查，降落伞是否已安全系上？”这时，你的心跳会开始“奔跑”。而一旦你离开飞机，结果就会昭然若揭。每个跳过伞的人都有过这种事关生死的经历。当某公司领导者想在自己公司的每家旅馆增设三个职位(一名质量管理经理、一名顾客服务协调员和一名员工培训经理)时，出现了这样情况。一些投资者问道：你们为什么需要增设这些职位？实际上，有些投资者还坚持认为这样的做法违背了股东的利益，因为增设职位的效果无法证实，所以它只能增加麻烦和成本。在当时那些困难时期里，使该公司领导者渡过种种难关的正是目标和对目标不停的关注。这一目标就是领导的本质。“领导”并没有离我们而去。实际上，只有“领导”才能使领导者度过艰难时期。领导者可以树立一个目标，努力按这一目标的要求去做，然后通过不断的实践，最终完成这一目标。这些还容易做到。困难的是，领导者要不停地关注这一目标，不停地激励员工朝着目标的方向前进，而不能让他们借故或只做些表面的努力而误入歧途。该公司的领导者本可以相当轻松地说：“我们拥有30家旅馆，每家旅馆都有3名机动人员，我们明天就能解雇这90名员工，那将给我们节省几百万美元，并能向每个人显示我们进行再造的能力。”在业务不景气的时候，裁员确实是一个相当大的诱惑。但当有了明确的目标时，就会对此诱惑不屑一顾。身居要职，领导者更需要关注其目标和所提倡的价值观，因为在此阶段领导者需要实现自己的梦想。在此阶段，这是留给领导者的惟一挑战。在迎接挑战中，大家不仅是同事还是亲密的朋友。(一)“领导”是第一位的当领导者决心进行经营流程再造时，他们就处于生死关头，领导者必须建立一种关系，对工程再造团队寄予信任，以完全了解需要再造的流程的情况。没有领导者的参加，整个过程都会陷入麻烦。各家公司都花费了大量的时间想实现工程再造，而不想切实管理将被再造的过程。领导者必须通过积极的参与，赢得团队对他们的信任。团队必须每天感受到“领导”的存在。领导者必须与团队一起工作，以处理深层次的组织文化问题。在处理组织文化问题的过程中，如果我们失败，那么就会丧失任何可以获取革命性成果的良机。而那些看不到任何革命性成果的公司最终将无可奈何地放弃整个再造工程。对这类公司而言，最好的结果是，只能将再造工程作为精简业务或减少工作的手段，而这将阻碍和限制进步。领导者在工程再造的过程中需要全力以赴。领导者不但要为团队制定各种标准和目标，而且还必须作为团队的成员积极参加各项活动，他们将自己承担风险。这一层次的参与最终将使领导者为团队的成功负起责任。过去，领导者会站在机舱的出口处，鼓励空降兵往下跳。这种方法对领导者而言是很舒服的，因为他们自己从不承担任何风险。然而，他们却希望空降队为每个人的利益而作出“忠诚的一跳”。这种计划很明确：当空降队员跳出机舱后，领导者们就在降落的目的地与空降队员和顾问们会师。顾问们、领导者们及队员们都应对再造工程的结果负责。这种“跳伞与会师”的方法还可以勉勉强强地提高我们到达目标的能力。若要采用这种方法，我们就需要将大部分时间花在系好降落伞的准备上，而不是花在跳伞上。(二)领导者检查工作的基本要求在进行再造工程前，领导者首先要完成下面检查清单中的内容：你要与的目标相一致个人的或公司的目标宣言书是否切实可行，是什么足以引导你从1万英尺的高度往下跳伞？如果在途中下落方向有错，它能否纠正，使你回到原定的目标方向？建立在基本原则和基本价值观之上的各种目标将会提高团队取胜的能力，当然，由于真正的再造工程必须与公认的文化标准相符，所以，目标宣言书的价值将会受到质疑。在人们对再造工程所作的努力下，公司的目标本身也有可能受到重新审视。设法成为一个“自己领地中的倡导者”作为一名领导者，需要每天率领部下去推进改革；在紧要关头，要敢于牺牲自己的名誉。正在进行再造的流程需要总裁的亲自参与，总裁不能放弃再造工程的主管权，将之推让给质量管理部主任。领导者要拿出振奋人心的理由许多公司经常会作出如下宣告：“我们将通过再造工程裁减10％的员工。”在此动员下，人们从一开始就会丧失积极性。显然，没有一个人会在此条件下随你而同甘共苦。它只能产生些浮于表面的干劲，并误冠以“工程再造”之名。这些“大砍大焚”的方法只能破坏公司内部的整体环境。创造顾客需求，最好使公司的“再造工程”模式简明扼要必须使公司的改革模式简易可学，便于反复操作。公司的改革模式和一整套施行方法要有助团队与公司目标的紧密相连。当公司的目标与公司的再造工程模式相一致时，它就会增强员工对再造工程的信任，同时也会促进组织的文化。需要顾问，但不能完全依赖顾问顾问的职业天性及志趣决定了他们将会不断地劝说领导者接受他们对再造工程提出的各种方案。在学习过程中，听取顾问的意见固然重要，但公司的领导者们首先应该明白，他们通过工程再造期望得到些什么成果。当这些期望不是通过领导方法而形成时，顾问们就会迅速扮演起再造工程代理领导者的角色。但是不通过深入参与领导，顾问们是无法扫除文化障碍的。珍惜工本，抓住要点在任何流程的再造过程中，都离不开根本性的改革。要设法找出那些与整个组织结构直接相关的流程。应该通过改进，使顾客在有形和无形两方面均可得益。各种评估内容必须反映顾客是否实际受益。要作好亲自训练和辅导团队的准备考虑到团队在实施再造工程的具体步骤中有可能出现停止、简化或重复等问题，此时，有领导在，团队就有所依托。当团队在工作中遇到上述问题时，“领导”就能起到支持作用。领导必须及时拆除挡住团队去路的各种障碍。组织文化问题自然也是障碍。但归根结底，员工将是工程再造能否成功的决定因素。(三)首席执行官的领导力在一次21世纪商业论坛中，遇到了这样的提问，即是否通过研究得到了首席执行官即将过时的结论。随着越来越多的一线经营单位开始承担以前完全是企业管理层的责任，人们不禁会问，首席执行官的工作究竟还剩下些什么呢？他怎样才能够继续增加自我存在的价值呢？答案是，首席执行官在商业管理中扮演着独一无二的角色，那就是领导一个企业，但“领导”一词从字面理解是一种性格和领袖气质的产物，是先天存在而并非后天培养的。有些人生来即具备激励部下和发号施令的素质，但是作为一个企业领导，他必须为企业确定明确的经营目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及引导员工为共同目标贡献力量。我们研究所发现的5种领导方式是首席执行官们实现管理的明晰、—致时所选则的5种方法。蓬勃发展的企业和面临困境的公司，首席执行官所选择的领导方式究竟扮演着什么角色呢？一个根据经营形式仔细斟酌选择的领导方式能够确保成功吗？对于这个基本问题我们仍然在继续研究，虽然有证据表明二者之间存在一定的联系，但是依然无法证明。一些首席执行官尽管已经尽力，但是他们就是无法领导自己的企业。一些首席执行官多种领导方式同时采用，结果缺乏管理侧重并影响了管理效率。一些首席执行官的工作被随时出现的危机和事件所驱动，而另外的一些首席执行官则完全出于自我的天性，根据个人喜好而随意领导。也许，这样的领导方式仅仅只会导致混乱，但是在最坏的情况下，企业会迷失方向甚至被引人歧途。无论结果是哪一种，这样的领导方式都是极端错误的，企业将因此付出惨痛的代价。二、美国总经理的标准一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，它就能保持那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团(指从最高的总经理、副总经理到各个部门的经理所组成的各级、各层管理人员)，公司的生命力就是短暂的、有限的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要迁就或选择一个或少数几个好经理并不难，但要组织成一个精明强干的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。问题是，谁都能干总经理吗？(一)美国总经理协会的标准美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：堪为全体员工的模范，孚众望，能合群。品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。有人情味，总能考虑别人的难处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体员工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉并在任何情况下不为浮利而动。经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体员工形成一个不可分离的整体。果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力。有旺盛的进取精神，有独创精神。遇到困难不畏缩，不是先考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情。不文过饰非。不先私后公，必须率先弃私。排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬的人，是不合条件的。(二)美国普林斯顿大学研究的总经理的特征美国普林斯顿大学莫顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征：合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对员工不是压服、而是说服。决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。精于授权，能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。尊重他人。重视采纳他人意见，不武断狂妄。品德超人。良好的品德为社会和企业员工所敬仰。(三)美国东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备的能力思维决策能力，即能在几个方案中选择一个较佳的方案。规划能力，即对事务进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力与组织能力。判断能力，即对事物的是非曲直进行判断的能力。创造能力，工作中能不断提出新的想法、措施和工作方法。洞察能力，能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。劝说能力，对其他领导成员、对下级能进行说服，使他们同心协力进行工作。对人理解能力，即能掌握每一类型人的性格、特点的能力。解决问题的能力，特别是能善于发现问题。培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。(四)美国《新闻与世界报道》对总经理的要求美国《新闻与世界报道》杂志署名文章，提出21世纪的总经理应是：全球战略家。21世纪的企业家必须懂得如何在国际环境中开展业务。未来的世界中，各国将互相依存，成为贸易伙伴，并以跨国经营、国际资本的流动形式，组成和谐的整体。企业家必须适应快速的、大规模的市场变化，能展望5～10年的形势，并以全新的指导方针领导企业。技术的主人。公司要不断地创新，要利用新技术生产更佳产品。目前，信息处理费占管理费用总额的40%。企业家必须具备应用电子计算机的能力。利用电子计算机可以加快文字处理速度，可以通过键盘了解一系列信息的数据。杰出的政治家。公司越大，在全球范围的业务量也就越多，公司的主要领导人应是一位优秀的政治家。未来属于“巨型公司”或几十亿美元财团的全球联盟，其领导人要有处理大型企业经济利益与地区性经济利益之间的一切关系。领导者与鼓励者，要想使公司渡过激烈变更的时期，企业家必须有双倍的胆略和超人的能力。他们应是“教练”，而不是“指挥官”，对下属要有足够的凝聚力，能说服大家风雨同舟，同甘共苦。(五)总经理素质外部化确定经营方向：素质外部化之一1978年几百家