《管人》培训

管管人第一部分新任管理者的八大原则增强自信分析调查诚心相待虚心学习放手用人管理从严承担责任奖罚分明缺乏领导风范没有系统分析整合能力不明管理、不会管理平级视角责任不明学习意识？分析自身优势分析自身缺点、不足不断学习、改进弱势转优势一、增强自信对部门、人员、甲方、工作指标的具体重点---人（员工、甲方）二、分析调查诚心诚意鼎力相助雪中送炭锦上添花三、诚心相待四、虚心学习摆正心态学真本事交真朋友增强自身业务能力五、放手用人用人不疑疑人不用大胆放权大胆使用加强自身调控能力靠制度管人，靠程序办事定制度再执行，以部门实际情况为基础六、管理从严七、勇担责任体恤员工推功揽过及时表扬、及时批评一视同仁批评教育从严，处理扣发从宽管理者就是要为你的员工承担责任，背负过错。八、奖罚分明重点管人重点在于管心第二部分管人的重点、要点与难点三流的管理者靠权势去管理二流的管理者靠能力去管理一流的管理者善用自己的人格魅力去管理真正的管理高手懂得用真心去换下属的心管人---管心《管子•心术篇》心安是国安心治是国治也兵家‘攻心为上，攻城次之’要为成为一个受人尊敬、尊重、完美、有效的管理者就应该从‘心’开始管人---管心案例共产党建立新中国‘小米加步枪’战胜‘飞机加大炮’原因就是共产党善于运用管理心理学思想--注重社会最底层人民疾苦及内心需要，使他们心归共产党。国民党则只知用金钱，用高管收买人心。得人心者的天下！管理者要善用‘八心’服务之心赏识之心授权之心分享之心尊重之心期望之心合作之心沟通之心管人-管心尊重之心期望之心合作之心沟通之心用心管理之原则‘菲格曼联效应’注重培训员工主动性和管理能力有效沟通，让沟通成为工作利器服务之心赏识之心授权之心分享之心管理者是位员工提供服务的供应商不要吝惜你的赞美管理者的职责所在，也是高效管理的必备要求。让授权成为解放自我、管理员工的法宝。是最好的学习态度，也是最好的管理方式管理者要善用‘八心’用心管理是管理变成一件有趣而轻松的事情，高效目标也就有望实现，高绩效团队文化就会逐步形成。总结管理者的七项关键管人职能管人之要点、难点•规划•组织•用人•任务分派•监管•评估•汇报•规划切忌盲目行动；•注重事实，关注细节；•‘一九法则’：一分规划=九分成功取得十倍回报率管理者的七项关键管人职能管人之要点、难点管理者的七项关键管人职能管人之要点、难点小贴士：‘二八原则’即花在计划或组织的前20%时间比剩下的80%工作更有价值•组织关键性的领导技巧，可以说没有组织就没有一切；组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项；（即优先完成及此完成顺序）•用人吸引聘用正确的人意味着你已实现95%的成功；管理者的七项关键管人职能管人之要点、难点因事设人人岗匹配避开误区用人原则管理者的七项关键管人职能管人之要点、难点监管监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。1.知道你对你的员工负有全面的责任。2.对待你的员工要有对待年轻家庭成员一样的耐心和理解3.与员工做朋友4.实践服务式领导5.实践黄金法则管理优秀监管的五个关键：管理者的七项关键管人职能评估评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准。设定的评估标准及数值的程度挂钩——绩效挂钩管理者的七项关键管人职能汇报必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。1.你是否知道谁需要知道你的成果？2.特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。3.要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解4.在危机时刻，需要更频繁地与员工开会汇报的四个关键第三部分管人的方式、方法第三部分管人的方式、方法充分了解企业员工聆听员工的心管理方法经常创新德才兼备、量才使用淡化权利、强化权威允许员工犯错误引导员工合理竞争激发员工的潜能第三部分管人的方式、方法第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、兴趣、专长等及思想、热诚等。第二阶段：当员工遇到困难你能实现预料他的反应和行动。第三阶段：知人善用，是每个人发挥其最大潜能。1.充分了解企业员工的三个阶段：管理者要与员工彼此相互了解，在心灵上相互沟通第三部分管人的方式、方法聆听特人意见，避免决策失误；聆听员工心声就是团结员工，调动积极性的重要途径；了解情况对症下药，妥善处理。2.聆听员工的心案例：福利变压力第三部分管人的方式、方法不能墨守成规灵活运用管理框架管理下属3.管理方法经常创新4.德才兼备、量才使用尺有所短，寸有所长第三部分管人的方式、方法管理者地位高、权力大谁不服就会受到制裁，这种服从来自权利；管理者的人格魅力，使员工自愿服从领导，这种服从来自权威。5.淡化权利、强化权威权威比行政权力更重要第三部分管人的方式、方法成功与冒险并存；不允许员工犯错误就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机；6.允许员工犯错误.？完美主义者当员工冒险犯了平常的小事时不应过多职责。第三部分管人的方式、方法注意：管理者应促进良性竞争，防止不正当竞争。如何避免不良竞争：建立一套正确的业绩评估机制，不可以自身意愿评价员工。同时企业内部建立正常公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。7.引导员工合理竞争与时俱进·永不止步第三部分管人的方式、方法针对不同特质的人采取不同的刺激手段才能达到好的效果。8.激发员工的潜能一、情景管理第三部分管人的方式、方法员工发展的四个阶段每个阶段领导的管理手段教练式领导与情景管理简而言之情景管理就是在不同情况下，对待不同阶段的员工采用的不同手段；一、情景管理？第三部分管人的方式、方法案例：几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？第三部分管人的方式、方法第一阶段员工第二阶段员工第三阶段员工第四阶段员工盲目阶段选择阶段稳定阶段成长阶段解析四阶段员工状态与之对应的四种领导风格应采取的领导风格-指挥型充分利用下属较高意愿第三部分管人的方式、方法第一阶段员工对公司情况不了解工作积极性、热情高能力较不娴熟容易听从指挥认同传达命令解析四阶段员工状态与之对应的四种领导风格应采取的领导风格-教练型在尊重下属意愿的情况下，及时帮助解决工作当中问题，尤其是面对绩效并不高的员工时要进行教导和辅导第三部分管人的方式、方法第二阶段员工下属开始学习处于积攒能力时期需要结合自身找到与企业的切合度观清自身不足时期解析四阶段员工状态与之对应的四种领导风格应采取的领导风格-支持型管理者不需事事指挥，让员工自己解决工作出现的问题第三部分管人的方式、方法第三阶段员工能力较高，有变动意愿工作能力瓶颈期，需要激发状态会出现不稳定时期希望自己独立做一些事情解析四阶段员工状态与之对应的四种领导风格应采取的领导风格-授权型约定到达目标，负责结果，满足想法。第三部分管人的方式、方法第四阶段员工高能力、高意愿需要充分信任有工作自主创造力案例：如果你从员工升到领班、主管、经理助理或更高的职位，你的思想必须要有所改变你的管理方式方法也必须要改变，管理者要根据不同阶段的员工实行相应的管理风格。【事例】公司总经理对下属保障区授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去做这件事情，并且会以公司的名义做一个授权委托书，总经理要的是什么呢？要的是结果，保障区经理现在需要的是对结果负责，需要通过自己的能力去执行总经理委托的事情。【事例】某集团公司中A和B的2个部门领导都是同一时间进入公司的的，A部门内部人员关系很融洽同时部门整体绩效较高，领导看起来很轻松，下边的人做起事情来也很轻松，其内部做事流程是：下属提交书面具体的报告（或者是口头汇报），领导只是做一下指导、和提醒注意要点，一般不会修改下属全局的意见。B部门则恰恰相反，部门内部关系有点紧张，部门领导事事躬亲，再加上下属工作分为好几块，每一块都是一个单独的知识体系，部门领导和部门内部时常感到困惑，部门内部时常感到“一将无能，累死三军”，火药味很重。案例解析：A领导属于什么管理风格的领导？B领导属于什么管理风格的领导？第三部分管人的方式、方法第四部分管人的误区与注意事项误区及预防与对策第三部分管人的方式、方法1.在员工中制造对立『案例1』A正在与客户谈一个项目，几乎要签字了，客户突然反悔，表示要换一种做法。A对此事颇为不解，向经理诉说。经理直言相告：是B也想做这个项目，A若想最终拿到这个项目，将和B好有一搏。管人的误区及预防与对策案例1『分析』这显然与创造井然有序的管理目的背道而驰。即便经理人对某一员工的行为不满，他毕竟也是团队的一分子。在员工中制造对立，会破坏一个群体中必不可少的合作精神。对策与预防：将A和B召集到一起，让他们彼此了解对方的想法，进而引导两人找出一个双方都满意的解决方案。今后再遇到下属之间的纷争，牢记第一反应应该是：“兼听则明，克服分歧”，不要只站在某一方的立场上。管人的误区及预防与对策2.又想做哥们儿，又想做老板『案例2』在餐厅里，有员工这样抱怨：“真不知道经理这些天是怎么了。昨天下班的时候他还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑的。可今天他把我叫到办公室里，为了一件进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿把我当朋友，一会儿又要做我的老板。没想到获得提拔后他会这样对待我们，太让人失望了。”管人的误区及预防与对策案例2『分析』被这样抱怨的经理显然混淆了经理人与普通员工的角色。作为一个经理人，最不讨巧的事情是得时常纠正手下的行为。如果既想做老板，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。对策与预防：由普通员工提升为经理的人应召集所有下属开一次会，指出由于角色的变化，他的处事方式将与从前作为一个普通员工时有所不同。开诚布公地谈谈这一变动，将有助于大家作出适当的调整。要想扮演好新角色，不该再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员；应该以一个能看到日常工作中管理决策影响的经理身份，而不是普通雇员的身份，把与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流；不应该将新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远；不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副高明的姿态，这样不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间造成隔膜与不和。管人的误区及预防与对策3.御下不严『案例3』某经理提醒一位员工午餐超时了，而且该交的报告已经逾期了，员工指出其他员工也存在这样那样的问题，比如有人迟到，有人早退等等，表示自己的行为没有什么大不了的。经理想这次就算了，不过下次嘛……管人的误区及预防与对策案例3『分析』这位经理的错误之处在于：第一，对员工工作表现以及个人品行上的问题，如果不晓之以理，员工将不会懂得你对他的要求。如果你未能让员工明白所发生的问题必须加以纠正，意味着问题将永远不会得到纠正，以后你将整天疲于应付这些问题。第二，你可能以为搁置争议是出于对员工的好心，但员工却不会这么想。他们会认为你对部门里的问题根本无所谓，于是自然会有这样的反应：“连老板都无所谓，这关我什么事？”对策与预防：事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。经理们需要熟练掌握的两种技巧之一就是懂得何时干预，何时隐退。在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。管人的误区及预防与对策『案例3』经理发现A员工上班之前先去拜访了一位客户，却没有及时打电话告知去向。A员工反驳说：“我在这儿工作了五年，在好几个经理手下干过，哪一次不是随叫随到？我每隔几天到某客户那儿，是去看看有没有新情况，同他们谈谈心。对于别的任何一个经理，我从来都没有必要汇报自己的一举一动，搞不懂你为什么要我这么做？管人的误区及预防与对策4.御下过严案例4『分析』对下属太严会产生很多问题：表明