中层主管培训—欧普照明基础管理培训

欧普照明基础管理培训制造基础管理企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速增长带来的剧变。提要基础一正确的现场管理意识基础二彻底的现场5S管理物料管理成本管理班组建设设备管理安全管理人员管理柔性提升质量管理交期管理效率管理基础竞争优势高质量·低成本·快速反应QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术软性技巧基础管理的歌剧院模式——第一章中层主管职责定位第二章认识增值、浪费和效率第三章有效的部门沟通第四章部门冲突管理第五章部下教导与有效激励第六章高效率工作方法第七章部门执行力提升目录第一章中层主管职责定位1、企业扩张的三大条件2、新时期企业对干部的要求转变3、中层干部的管理职责4、从部门管理向部门经营转变5、中层干部的多角色转换6、管理者的必备能力模型7、顾客满意五要素8、4M1E现场管理要素9、管理中的PDCA/DMAIC循环10、职业化——个人成才的必由之路1、企业扩张的三大条件经营特质模式构建精英团队从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：·有好的模式可以快速复制·有精英团队支撑快速扩张企业文化市场竞争品牌效应市场需求做国际企业创百年品牌自我培养的紧迫性从单纯业务能力的提高，到强化自身经营素质、实现个人价值的本质飞跃。业务管理的自主性从被动完成具体的目标，到根据公司经营方针，组织、确定并达成部门目标。2、新时期企业对干部的要求转变创业绩播文化带队伍快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。3、中层主管的三大职责4、从部门管理向部门经营转变部门管理目标实现（封闭式）部门经营价值最大化（开放式）接受目标执行任务制定目标利用资源实现目标持续改善管理创新部下的上级上司的部下同级的同事5、中层干部的多角色转换管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠☆领导者——领导部属一起完成工作目标☆监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核☆传播者——传递必要的工作信息☆协调者——协调同事、部属之间的工作、任务☆培训者——给于部属必要的培训和指导☆执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好☆调配者——对企业资源进行合理调配☆支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持☆好部属——善待上司，履行部属应尽的责任职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部6、管理者必备的能力——模式1管理者必备的能力——模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ管理者必备的能力——模式3顾客满意7、顾客满意五要素MEOMaterialOtherMethodManEnvironmentMachine8、4M1E现场管理要素9、管理中的PDCA/DMAIC循环对应计划APCD检查实施DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持10、职业化——个人成才的必由之路职业风范业务规范专业技能业务成果在业务活动中所表现出的☆高尚的职业风范☆规范的业务行为☆高超的专业技能☆特出的业务成果初露头角社会化阶段学习与充实阶段锻炼及蠢蠢欲动阶段夕阳红创业与实现阶段3035242270部门经理中高层/金蚂蚁经理人/合伙人/CEO1、企业运作的基本原理2、企业常见的七大浪费3、假效率与真效率4、个别效率与整体效率5、改善的目的6、改善的目的第二章认识增值、浪费和效率1、企业运作的基本原理生产Production运作（服务）Operations·通过物理或化学方法·改变原材料功能·成为有形产品·满足客户需求利用知识、技术和创造力·提供劳务服务·不制造有形产品·满足客户需求·生产运作Operations创造财富（增值）的过程生产运作：将输入转化增值为输出的过程原材料劳动力资金、信息能源转化过程产品服务控制反馈反馈反馈Input输入Output输出以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。2、企业常见的七大浪费国内企业之大现状:☆现场混乱，插不进脚☆员工仪容不整，两眼无光☆物料混放，标识不清☆设备故障不段，苟延残喘☆人海战术，加班加点但还是要待工待料工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：☆紧急订单造成额外成本☆延迟订单造成额外成本☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺3、假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升4、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率≠整体效率所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustInTime适品·适量·适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产5、准时制交货的三大目标6、改善的目的0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动PCSQDQ′P′7、企业KPI关联图素养整理整顿清扫清洁5S人机料法环测5M1EKPI与5S关系第三章有效的部门沟通1、部门业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达、倾听和反馈的要点7、部门沟通要点8、跨级别沟通9、跨部门沟通10、三级联络体系技术方法态度1、部门业绩三角形Communication沟通2、沟通的目的·信息交换·意见交流·探讨解决之道·寻求一致·协调行动·追求达标发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动●反馈3、沟通的三大环节●倾听●表达4、沟通的手段·会议·电话·传真·短信·e-mail因人因事因时个别交流·书面联络·书面报告·打招呼·第三者协调·选择之善用之买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通○讨价还价○5、沟通的模型价值双方努力双方努力价值创造型沟通○价值可变，目标共享○双赢沟通的模型-2价值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通○价值固定，目标冲突○6、表达、倾听和反馈的要点○积极心态○·讨教智慧·促进了解·沟通有益·志在解决问题·不存在“你死我活”的斗争Smile·善于说好话·谋求一致目标·承认分歧·肯定对方优点和努力·坦言期待○建立信任○表达的要点·从整体、大方向开始沟通·一边沟通一边确认·口头语+书面语·完整无遗漏·必要时书面准备要点化要素化结构化·问好\寒喧·总括\开局·阐述\具体·总结\回顾·道谢\结束倾听的要点——听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地）·准确了解对方·弥补自身不足·善听才能善言·激发对方交流欲望·获得友谊和信任○积极聆听○不要轻易下结论·善于发掘言外之意·不同意也不立即打断对方·先让对方说完·边聆听边做记录·○善于聆听○反馈的要点——○反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见重复提问确认总结○反馈的内容·针对对方内容·针对对方需求·把握时机·集中在对方的可控范围·对事不对人，使用描述性语言→对定义取得一致的理解→把握反馈的时机→反馈要具体→确认对方反应○反馈的身体语言·凝视对视·点头·微笑·记录·短语善用身体语言——·身体坐直，稍微前倾·准备好笔和笔记本·面对对方·注视对方，眼神集中·微笑、放松的表情○聆听的身体语言两种沟通姿势郑重的放松的7、部门沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去对待他们。白金定律沟通定律○沟通从心开始○○沟通随时随地○（1）关心员工（2）谆谆善诱（3）刚柔并济（4）完善渠道（5）掌握技巧为员工考虑未来☆把握心理，因材施教☆张弛有度，心服口服☆有形+无形，务实+务虚☆☆心态积极多信任声音宏亮中气足☆双目有神感染人时常微笑亲和力☆举止大方显作风活用手势胜有声☆反馈确认无疏漏手段方式全方位8、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧○善用上级○自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)○跨级别沟通9、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）对等思考求同存异善于取舍站在对方角度理解对方困难接受对方目的从大局出发，判断核心问题谋求共同利益，舍弃局部利益明确共同点，从一致处着手谋求利益最大化，形成一致取得对方承诺，明确行动方向日常工作中能不能跨部门跨级别联络？10、三级联络体系1、工作冲突的表现及其成因2、冲突管理的目的3、恰当处理与上级的冲突4、调控与防范与同级的冲突5、巧妙处理与下级的冲突6、正确处理下级之间的冲突第四章部门冲突管理1、工作冲突的表现及其成因个体之间表现出在情绪、语言、行动甚至肢体上的强烈对抗，是一种矛盾表面化、公开化的常见情形。1、观点不一致对行为不满情绪对立甚至对抗利益分割冲突的常见成因价值观差异行为准则不一致个人认同度低利益争夺表层原因深层原因化干戈为玉帛化不利为有利2、冲突管理的目的冲突管理的目的3、恰当处理与上级的冲突○反省感悟○有限忍耐○合理斗争○自我保护与上级的冲突虽然较少发生，一旦发生亦说明矛盾积累到了一定程度，需要引起足够的重视。与上级的冲突处理得好，是一种提高自己、促进关系的机会；处理得不好，则会