中层主管核心技能培训

中层主管核心技能培训王伟2012/7/8内容中层主管的作用和地位企业中层主管现状中层主管核心技能经理人格局和价值观经理人职业生涯规划目标计划有效授权绩效管理与考评员工培育高效团队建设请思考一下问题当你是基层人员时，你期望你的中层主管在哪些方面给你帮助？当你是基层人员时，您的主管在哪些方面给你帮助最多？身为一名经理人员，你认为应该在哪些方面协助您的下属？您已做到了哪些？您身为一名经理，您了解老总对您的期许吗？中层主管的作用和地位你看的了什么1？中层主管的作用和地位你看的了什么2？中层主管的作用和地位你看的了什么3？中层主管的作用和地位你看的了什么4？中层主管的作用和地位错觉因为信息不完全、不对称或太多、或受参照物的影响我们总会有错觉或是因为我们被自己的经验欺骗或误导或是我们对自己并不了解或是我们对自己定位不准都可能造成我们的错觉中层主管的作用和地位效率和定位低效率和高成本因为错误错误因为错觉或是看不到事物的本质错觉是因为是定位不当或角色不明确中层主管的作用和地位中层主管在企业里的重要作用企业的支柱落实执行力的关键中层主管的角色定位对上司服从者执行者受训者协助者对下属对同级职业人：专业能力强，忠于委托人链接\穿普拉达的女王(2)链接\影得中层主管的作用和地位古人云：为君以善听为能，为臣以善言为能企业中层主管现状思考：当好主管面临的最大障碍是什么？职业人四大病毒：对人不知感恩对己不知克制对事不愿尽力对物不懂珍惜经理人格局和价值观中层主管核心技能格局：格局就是一个人的心胸有多大，看一个人的格局大小就要看他给谁争王侯头顶堪走马，宰相肚里能撑船经理人格局和价值观中层主管核心技能观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来经理人格局和价值观态度决定一切积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到办法成功一定有办法，千万别说不可能在每一个不幸中蕴含着同等量幸运的种子链接\Gu0769图像改变，人才会改变不在于你今天吃啥，而在于你和谁一起吃不在于你今天玩什么，而在于你和谁一起玩不在于你上班干什么，而在于你下班后和谁在一起经理人格局和价值观系统思考贵气和从容链接\梅里尔斯特里普获奖作品《穿普拉达的女王》树立自尊积极反馈情绪的认知、控制和调节经理人格局和价值观哈佛曾对《财富》100强的企业CEO做过调查，试图寻找帮助他们成功的原因100个人里因为专业技能卓越群伦而获得成功的只占15人，另外85人则是因为他们的职业观念和工作态度。经理人格局和价值观大成就者必备大根器大戒心大格局上士闻道，勤而行之。中士闻道，若存若亡。下士闻道，大笑之。--老子《道德经》多一分克制少一分受制企业的使命、愿景、目标经理人格局和价值观领导者价值观的增长目标要确定追求型目标怎样才能富过三代舍得承诺检讨经理人职业生活规划关于人生职业管理的三个问题热情兴趣潜质能力未来利益中层经理在职业管理中的作用先对自己进行职业分析、职业管理帮助员工去做分析，看他是否适合目前的工作经理人职业生活规划职业生涯模式探索阶段（30岁之前）立业阶段（30-45岁）维持阶段（45-60岁）离职阶段（60岁）不同阶段要有不同心态经理人职业生活规划李嘉诚问企业家：当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为更大领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？当我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么自我反省吗？链接\励志短片经理人职业生活规划职场忌讳：牢骚过多自我辩解沟通之弊：进攻、逃避热衷讨论是非缺乏长远规划工作状态亚健康自我验证的心态目标管理目标的五大要素（SMART）具体的可测量的可实现的符合实际情况的有时间限制的无法设定好目标的原因定量与定性目标的问题多重目标的问题目标冲突的问题不了解好目标的特征练习设定的目标必须符合SMART原则，你是否按SMART原则设定原则？请你设定一个定量的目标请你设定一个定性的目标用SMART衡量（请你从设定的目标中找出SMART各要点）S:S:M:M:A:A:R:R:T:T:思考题你当前的目标是什么？达成此目标的手段是什么？有效授权技巧授权是主管必须掌握的管理技巧忙碌的主管误区：职位越高越忙碌考虑：你是忙碌的主管吗？历史的反思如诸葛亮，雍正自我评估表自我评估我需要授权吗？是否我是否百务缠身，经常加班？我是否相信只有我才能做好这份工作？我是否很难找得出可以授权代办的工作？我是否很难相信别人也能把工作做好？我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？我是否无暇考虑组织的发展战略？授权的条件你有过成功的授权经历吗？请将最成功的一次写成案例你有过不成功的授权经历吗？请将最不成功的一次写成案例请分析本案例，列出成功的前3个原因请分析本案例，列出不成功的前3个原因请将成功的案例与不成功的进行对比找出成功授权的条件不怎样做授权会失败怎样做授权会失败有效授权技巧授权的好处节省精力减少瓶颈激励员工发展员工正确理解授权授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是分工有效授权技巧权力下放的四个层次主管保留绝大部分权力下属行动前，应得到主管批准下属自取方法，定期向主管报告下属不用经常向主管报告有效授权技巧不愿授权的原因授权障碍分析有效授权技巧影响授权的因素风险程度任务的性质工作分类授权有条件授权授权有条件的授权非常规工作常规而琐碎的工作低风险高风险有效授权技巧可授权的工作不可授权的工作•日常工作和活动•需要技术能力去解决的问题•某些特定领域内的决定•监管某一项目•准备报告•以代表身份出席会议等•计划•人事问题•内部纠纷•发展和培育下属•任务的最终职责•没有合适下属能够承担的工作等思考：下列工作可否授权整理文件档案资料部门改组建议给一个顾客设计一封通知信组织圣诞展销会每月的工作报告有效授权技巧反授权授权的态度尽量放手显示信任永远支持取得承诺有效授权技巧人事经理的授权工作出席部门召开的人事会议制定年度的工作计划考核部门员工制定公司薪酬方案出差报销审批给新员工做专题培训处理下级员工投诉中层主管培训班的内容安排为总经理起草一个讲话稿签发下属违纪的处罚决定统计公司人员流动报表决定购买人力资源管理软件修订管理规章制度绩效管理与考评组织的脸谱（组织中的人员分类）绩效管理与考评以下绩效管理的认识是否恰当•很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级•把绩效管理看成一年一次，或者一年两次的例行公事•把绩效管理看成是人力资源部的主要工作•大多数主管认为自己的评估很客观•绩效考核本身有错误•绩效面谈流于形式绩效管理与考评区别传统考核绩效考核出发点总结过去三维：过去、现在和将来目的发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数一年一次或两次一年多次，根据需要随时治疗主导者公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层、员工连续性年终盖棺定论强调绩效循环主管作用评分或等级评定绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义评分或等级评定诊断、改进，其次才是评分上下关系上级高高在上，点评缺点绩效伙伴关系绩效标准全公司统一制定考核表中层主管为下层制定依据缺乏数据、依据注重绩效观察的科学性和完整性针对性评估人的好坏对事不对人，评估表现沟通由上而下、单向双向沟通对话绩效改进计划没有上下共同制定切实、有效的绩效改进计划传统绩效和现代的HR绩效考核的区别绩效管理与考评中层主管在绩效评估中的程序及角色作用传统人事考核主管的角色作用现代考核主管的角色作用1.裁判、法官2.向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结根据考核表给下属打分、写评语3.代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会4.向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作1.教练、导师、顾问2.与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致3.平时及时观察和记录下属的工作行为表现4.一年多次的评估下属的工作绩效5.通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效6.与下属共同制定绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任7.在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效绩效管理与考评常见的绩效考核体系基于人力资源持续改进的考核体系—评语考核法基于过程控制的考核体系—阶段述职考核法基于目标完成的考核体系—逐层下达任务法企业年度目标分解成各个部门考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标1.招聘：1000人2.学历结构调整：本科由30%调至35%3.绩效考核和各层次的测评4.工资福利制度的完善和执行5.调整部门结构6.各部门职能描述和岗位职责描述1.增加销售额8亿元2.增加分公司5个3.增加营销人员50名4.年度营销培训50小时/人5.岗位职责与部门职能描述绩效管理与考评基于对关键环节进行控制的考核体系—KPI关键绩效指标考核法计划调度部经理的KPI鱼骨图成本控制任务完成客户服务组织建设优秀的计调部绩效管理与考评基于持续发展的考核体系—平衡计分卡考核四个模块客户的价值股东的价值员工的价值内部流程股东满意员工满意客户满意绩效管理与考评三种考核方法的比较对比要素平衡计分卡关键绩效法传统考核法管理趋向研究角度企业生态学企业经济学企业财务学管理思想全方位立体测评若干关键因素测评面面俱到对业务的影响团队、顾客、供应商为伙伴关系重点突出，方向明确难以有效影响业务行为方法制作思路从战略高度分类分层从战略目标由上至下从多个方面入手制作方法远景-四个角度-关键指标关键决定因素目标、指标等全方位考虑测评指标数操作难易15-205-8很多、无主线结果特性对企业的影响对管理体系方向有影响对主要流程关键环节有较大影响解决过去和当前问题时间特性找出方向，向前看指出部分方向，向前看总结，向后看对绩效的影响有助于系统性的持续改进某些方面有进展不明显绩效管理与考评现代绩效考评程序观察行为评估诊断绩效面谈绩效辅导建立绩效员工培育技巧员工培育技巧态度专注运用复述确认不要妄下结论体察对方感受不要惧怕沉默引导对方说话做出回应员工培育技巧倾听员工的心声请告诉我一个非常明确可行的方法来增加我的效率当我表现不好时，请了解我的真正原因，请不要妄加判断，更不要不冷不热或不闻不问请随时发现我的失误并及时予以修正，协助我养成定期做计划及总结的习惯您做不到的不要强迫我们做到，那样我会感到心里不舒服想要得到属员的尊重和认可，你必须知道他最真实的需求和想法员工培育技巧培训效果评估现场反应技能测试行为表现绩效改善员工培育技巧辅导员工觉察问题•观察工作表现、身体状况、行为表现•同事间的报告•有问题员工主动请求帮助提供辅导员工培育技巧辅导下属我得到了什么好处？请你列出得到的4个好处(好处很多，只列出4个)1.2.3.4.请列出辅导给你带来的4个最大的麻烦（麻烦也很多，只列出最大的4个）1.2.3.4.平心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪个更大一些高效团队建设四种现象美国职业篮球赛每个赛季结束后，都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛，虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员，但每次比赛都是冠军队获胜6个智商为120的聪明人组成的团队，其团队的智商只有62能拉动85kg的6个人一起拉重物，最多只能拉动383kg而不是510kg.门内外两个大力士搬不走一个箱子高效团队建设西点军校—团队精神高效团队建设西点军校—团队精神号称美国将军的摇篮，很多美国名将如艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟均是该校毕业生，它培育了一代又一代名将和军事人才，其中有3700多人成为将军，两人成为美国总统（格兰特、艾森豪威尔）二战以后，在世界500强企业里，西点军校培养出1000多名董事长，5000多名高级管理者校训“责任、荣誉、国家”高效团队建设唐僧师徒四人—优秀团队高效团队建设三种团队成员各自朝交错的