中层管理干部培训

中层管理干部在企业中扮演何种角色?员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者…2.中层管理干部又叫做”中\间\兼\监\柬\鉴\坚\艰\煎\奸\干部”中层管理干部的转变角色转变职责转变方法转变能力转变心态转变角色转变:被管-管人个体-群体听令-命令自己做-别人做球员-教练(队长)演员-导演职责转变:计划\组织\用人\指挥(导)\控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解方法转变:1.思维方式的转变管理的思维---格局决定结局专家心态的转变2.工作习惯的转变效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试)能力转变:高层中层基层工作技能专业技能各小组视为一家企业,架构如下:2.活动规则:总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况不得离开座位整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢体动作沟通每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己的角色单内容,决不可以让其他人看到活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否总经理部属一部属二部属三经理角色体验游戏---孤岛求生游戏道具:眼罩数个,长桥一架游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛和盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入哑人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大海的急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上.三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可使用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人岛任务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方中层管理干部常犯的错误以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则治标而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长授权不够权责不明多头马车踢皮球——推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观关于管理什么是管理?管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标的手段.讨论管理和篮球运动有何联系?计划计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程１．明确目标SMART原则S-specific明确的M-mensurabilit可测量的A-accomplishable可达成的R-real符合现实的T-timely有时效的例：目标一建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平目标二在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到３７％．２．资源预计与行动规划５Ｗ２ＨＷＨＹ什么要制订这个计划WHAT达成内容是什么WHEN何时开始执行何时完成WHERE在哪个范围内执行WHO谁负责HOW怎样做HOWMUCH需要多少投入３．行动方案制订４．计划的检讨ＰＤＣＡ循环控制－ＱＣ７大手法1.分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）；2.分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；3.分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏控制－平行思维与脑力激荡六种思维模式一种有效地获取信息的技巧（白色）决策时恰当的情感、直觉和预感（红色）如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色）创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色）变换认知——一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色）脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议?．重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理2．重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理3．紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化)4．既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?答案是第4象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2象限的时间为代价，处理3、4象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2象限上。执行-授权没授权或授权不足的原因:原因改善方法没意识到建立授权观念自以为自己效率更高先做简单授权对员工信任不足善用不同层次授权专家心态大智若愚权利欲望太强调整自我心态不懂如何授权学习授权技巧担心部属做得比自己好调整自我心态担心无法掌握工作进度善用控制方法授与不授之间:应该授权的事不适合授权的事日常和一般琐碎的事超出大家经验与专业范畴的工作紧急而不重要的事重要又紧急的事有助提升团队成员专业知识,技术具有挑战性的工作唯有你才能建立,维系和发展的工作授权的原则授权犹如放风筝风------时机线一会放一会收,一直在自己手上--------控制风筝要一直看得到授权的层次层次描述一采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处理吧,我等着看结果哟二采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题或障碍,就和我联系)三可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去做,但要随时让我知道工程进度情况)四让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我,我审核后再确定下一步行动)五请提出一套完整行动计划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看)六请提出所有解决问题的可能方案,我再决定(小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做)七去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行)培训冰山理论工作行为知识态度技能工作表现=知识*态度*技能知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如ＳＰＣ，沟通表达，电脑操作等态度（愿意做）＝工作中的观念，意愿等，如工作激情，责任心．忠诚等团队领导－团队构成团队三要素团队角色测试（２０分钟）领导力团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识、积极思考建立关系促进团队调和差异建立规范整合新人创新方法团队领导－沟通技巧有效的问话技巧（开放式问题）有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用心听）与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）团队领导－绩效管理工作目标的确定：工作目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励激励激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励等于奖励激励主要是钱的问题我的激励没问题：我的下属工作都很努力，激励这方面没问题我在部门威信很高，他们都服我我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸我的属下好对付，给点小惠就行了谁不好好干我就炒了他我有权谁敢不听随意的激励：时有时无时大时小言行不一因情而变因人而变激励马斯洛需求层次理论:生理需求—安全需求—缺乏自信，害怕錯誤，憂柔寡斷愛與歸屬需求—在意別人的看法，不願得罪人，容易順從團隊尊重需求—對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以”我”爲尊自我實現需求—很有自信，獨立性高，勇於接受挑戰，喜歡不同激励责备的技巧三明治责备法：肯定过去+责备现在+期待未来