房地产企业组织管控培训-60页

房地产企业组织管控2几个典型案例引起的思考z集分权的悖论{新一轮宏观调控开始以后，为什么万科开始了“均好中加速”的进程，而顺驰却不得不含泪贱卖公司？{为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？{多项目管理应该如何集分权？z组织模式的困惑{为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业却举步为艰？{精简机构能提高企业的运行效率吗？{异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?3今日议程z房地产组织模式{项目管理模式{集团管理模式z基于战略和能力的组织管控模式选择和设计4项目管理的两个组织层次z企业层次的项目管理（EPM）z项目层次的项目管理（PM）5企业级项目管理（EPM）z企业项目管理(EPM）是一个在“管理整个企业范围内的项目”（ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis）基础上产生的一个概念，企业项目管理（EPM）是一个长期性组织（不局限于企业组织）管理模式的代名词。z企业项目管理（EPM）的核心是“多项目管理”。z企业项目管理（EPM）的要点是“项目组织管理体系的设计”。6项目管理组织通常有三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意7职能制模式中，项目经理大多隶属于工程管理部门，高层副总或老总充当项目总负责人，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现决策堆积总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部某武汉区域地产集团项目管理模式的问题：•项目部有直接分管副总，可直接指挥项目部；分管工程部门的副总也可通过分管部门指挥项目部；同时，由于职能部门权限和项目部权限的不明确，项目部被频繁多头指挥•分管项目副总有两人，一人负责郊区项目，一人负责市内项目，常常引发项目之间资源调度的冲突8多项目的地产公司很多采用矩阵制结构，如万科、金地、复地等大型地产集团的区域公司等区域公司区域公司工程部门前期部门营销部门设计部门预算部门财务部门人事部门行政部门项目部项目部项目部项目部项目部项目部…………9矩阵模式运作的核心要求是职责清晰，权责对等总经理总经理专业部门专业部门职员职员专业部门专业部门职员职员工程管理部工程管理部项目经理项目经理专业部门经理主要职责•根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员。•组织评审和确定专业技术方案。•对本专业工作质量负责。•对本专业的业务建设和人才培养负责。项目经理主要职责•项目实施全过程的管理和合同管理。•与外界的联络、协调。•项目成本、进度和项目质量控制。•组织协调或确定专业的技术方案。焦点：•如何平衡项目经理和专业职能经理之间的权责？•当专业职能经理和项目经理意见冲突时，谁拥有更大的话语权？10就矩阵式管理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分万科、复地金地典型企业代表z项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调z项目总经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责z项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目总经理负责z项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责项目总经理权责z对项目总经理要求不高，通常项目总经理为工程管理人员出身z产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展z运行初期需要有一批素质能力强的项目总经理z有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备z有利于调动项目部的积极性适用条件分析z成本中心z项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任z项目部一般包括工程和成本管理人员z利润中心z项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作z项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员项目部定位弱矩阵强矩阵矩阵类型1112金地项目部组织结构举例13万科某城市公司组织结构金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部金色项目部工程管理部城花项目部工程总监金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部14万科项目部组织结构举例15万科某城市公司多项目管理下的决策机制举例由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策运营分管领导/公司代表/片区总经理开发决策由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策各专业委员会主任/专业分管领导专业决策二级决策点项目决策须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策运营管理委员会主任管理决策一级决策点说明决策人分类决策层级付款及费用审批合同审批招投标决策收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务业务审批常规审批界定说明分类16万科VS金地z金地之所以实施强矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。z金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。z为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。z不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因为强矩阵制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。z在转变强矩阵模式的同时，加强产品标准化建设。z万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责。z在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。z这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。z万科内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织模式。另外考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。z领先的产品标准化研究也为推行弱矩阵创造了有利条件。17优点积累专业能力迅速培养出大量项目经理公司技术和资源可以在项目之间共享弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制模式•成熟完善的流程管理体系•完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式•完善的人力资源管理体系和多年积累为万科培养了项目需要的人力资源•产品的标准化和可复制性•良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，部门间配合意识强矩阵制成功的背后18项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理总经理各副总各副总万通组织结构示意图项目管理模式•项目主导型项目管理模式•总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件•项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性•对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险•虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。19异地项目管理大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多的自主权z当地公司项目产品定位必须报总部审批z当地公司项目营销策划方案报总部备案z当地公司项目销售均价报总部审批z项目销售动态信息必须及时报总部备案z当地公司客户关系管理领域制度和流程必须报总部审批和备案z当地公司客户满意度调查由集团统一组织。各子公司相关工作改进措施报总部备案z当地公司重大客户危机事件处理方案必须报总部审批和备案营销客服z当地公司年度经营计划及项目经营计划必须报总部审批z当地公司成本制度必须报总部审批z项目成本目标必须报总部审批，预算调整必须报总部审批z所有成本信息必须及时上传成本信息系统计划和成本管理z总部颁布标准工程规范，当地公司根据实际制定工程规范，并报总部备案z总包单位的招投标报总部备案，重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案z总部定期组织项目工程质量抽查工程管理z总部颁布标准设计规范，当地公司根据实际制定设计规范，并报总部备案z项目规划草案、概念设计方案必须通过总部评审，方案调整必须报总部审批z规划设计方案、景观概念设计需通过总部评审z总部提供标准设计任务书，当地公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案z各阶段设计单位的选择必须报总部备案设计管理z地产项目信息收集、预可研由当地公司负责，可研、投资论证和决策由总部负责项目拓展和论证管理权责划分举例管理内容20如考虑到集团化和区域化等维度，房地产企业的组织模式根据规模大小可以细分为如下五种形式事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部制区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者专业型的管理者、支持者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）项目公司：项目各个环节的实施者项目财务指标的管理者总部＋项目公司项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开矩阵制项目部：工程管理实施者业务的操作者职能制分部总部定位21集团总部＋区域公司＋项目公司模式示例表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购