北大纵横-江西泓泰-瑞兴管理思想培训（PPT70页）

管理咨询第‹#›页北大纵横管理咨询公司管理培训现代企业管理思想管理咨询第‹#›页目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理咨询第‹#›页管理的最高境界是使管理成为多于老子说，管理的至境，使众人奋勇向前，感觉不到领导的存在公司的人事越精简，沟通就越顺畅，这是因为少了传话者横于其间。我们发现，管理越少越好。管理咨询第‹#›页领导与管理：管理要少什么是企业领导人必须做的事？提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导者。领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。--------韦尔奇象个音乐指挥象个监工管理咨询第‹#›页管理：定义管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益管理咨询第‹#›页管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告，超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘记了期限，到3月2日才想起来。你该怎么办？管理是解决问题的学问管理咨询第‹#›页管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮戳。____管理其实很简单，关键在于明确你的目标是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法达到这个目标。没有目标，谈不上管理。管理是解决问题的学问管理咨询第‹#›页管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又会怎样呢？？所有成功的公司都注定会衰败吗？我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目标是什么？什么是市场？谁是顾客？我们如何能把工作做的一天比一天好？管理是解决问题的学问管理咨询第‹#›页目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理咨询第‹#›页管理:管理环境中国管理者面临全新的管理环境•市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用•从卖方市场变成买方市场•资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要•全球化进程加快•知识经济的到来居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化管理咨询第‹#›页企业为什么而存在？企业是什么企业每天都很忙，可究竟是为什么而忙？管理咨询第‹#›页企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的出发点企业是什么•国有企业的通病：忘掉自己为什么存在（利润动机）•国有经济的功能，盈利企业的形式•强生公司宗旨：解除病痛•默克公司宗旨：维持和改善人类生活。•摩托罗拉宗旨：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。企业存在的目的是“创造顾客”•企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义•所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价值的部门是无效部门管理咨询第‹#›页问题讨论•为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的如上菱冰箱厂、秦池酒厂、孔府家酒，民营的象巨人、爱多，等等。从企业的角度考虑，原因是什么？在企业管理上存在哪些问题？管理咨询第‹#›页企业目标中国企业的一大问题是解决目标问题谁知道我能干多久？把任期内的活干好算了，或者先弄点钱，还不能跌入59岁陷井。嗯…我任后，哪管它洪水滔天…管理咨询第‹#›页企业的目标是持续成长=持续创造顾客（长期利润+短期利润）最大化企业目标•持续成长是现代公司关注的根本问题•50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹•海尔年均86%的增长率•惠普公司年均20%的增长率管理咨询第‹#›页持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反持续创造顾客我们IBM就是卖大型机的…不卖大型机？那不是IBM…电灯、小家电都是为了推销我们GE的，卖的不好，换其它的吧…卖产品是为了把企业推销出去,企业是目的，产品是手段。企业的组织、资源、人员，并不是为了卖出某种产品而存在。企业就象有生命的有机体，其目标是自己的长远生存与发展。海尔与长虹的鲜明对比管理咨询第‹#›页企业目标持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构持续成长持续创造顾客持续适宜的产品未雨绸缪，料敌机先预测远景，即时跟踪梯度的产品结构，在产品开发上有层次和深度复合的事业结构，萌芽、发展、成熟、衰老、抛弃管理咨询第‹#›页持续成长:事业结构初始概念检验概念建立能力复制和延伸加速价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3ABCEO的任务：管理咨询第‹#›页价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3AB海尔冰箱白电、黑电产品IT、生物工程山东中国世界联想汉卡计算机网络服务商巨人脑黄金房地产长虹电视机白电科龙广东省华南区中国华菱广东省华南区TCL电视机黑白电产品信息家电管理咨询第‹#›页目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理咨询第‹#›页持续性：问题长盛不衰意味着什么？?断裂了，组织就会断裂•中国历经五千年历史，最终没有分离成众多国家，为什么会这样？•北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？•麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？管理咨询第‹#›页持续性：企业文化企业文化对持续成长至关重要文化断裂了，组织就会断裂现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能持续。管理咨询第‹#›页持续性：企业文化企业文化影响管理决策计划•计划应包含的风险度•计划应由个人还是群体制定•管理者参与环境扫描的程度领导•管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度•哪种领导方式更适宜•是否所有的分歧，甚至建设性分歧都应消除组织•雇员工作中的自主权大小•任务由个人还是小组完成•部门经理间的联系程度控制•是允许雇员自我控制还是施加外部控制•雇员绩效评价强调哪些标准•个人预算超支产生什么影响管理咨询第‹#›页持续性：企业文化跨国公司正建立什么样的文化GE、IBM、ABB、杜邦、惠普、联想、华为、海尔最能够适应动态环境的文化鼓励承担风险和创新更注重结果而不是方法增加雇员的决策权限加强内部部门之间的合作对变化着的环境作出更快和更顺利的反应管理咨询第‹#›页利润：WHOAMI?传统观点：利润就是一切利润就是我的一切，赚到钱就一切都有了管理咨询第‹#›页利润：WHOAMI?现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础•利润本身并不是目的。•利润就象食物、氧气、水和血液，人活着并不是为了它们，但是没有它们人就不能活下去。•利润是对以往经营的成果的衡量，是果而不是因。管理咨询第‹#›页战略管理:管理环境面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于有没有持续学习的能力。持续适应＝持续学习关键点：企业家能否持续学习，提高自身素质。企业家应首先是哲学家，不断学习，不断思考。海尔总裁张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰”许多企业为什么未能完成“二次创业”？企业成长首先是企业家的成长管理咨询第‹#›页战略管理什么是战略？战略管理：管理是面向未来的管理，是为明天的管理。战略管理是企业家的主要职能之一管理咨询第‹#›页战略管理战略家应该思考的问题是：我们现在在何处？------望、闻、问、切我们想要到何处？------偏好、使命、传统我们可能到何处？------管制、环境、条件我们应该到何处？------有所为，有所不为我们怎样到那里？------兵、粮、将、谋划好的企业家都是好的战略家管理咨询第‹#›页治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东董事会经理层治理结构要围绕企业战略管理咨询第‹#›页高层管理:时钟制造者授人以鱼，不如授人以渔具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人，带领大家取得好的经营业绩建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司或部门惠普公司创始人之一戴夫帕卡德：怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢？必须花大量时间思考和研究组织结构，只有这样才能创造出这种环境。“惠普靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。”9点了，笨蛋，还不起床?.精灵告诉我，现在是9点?管理咨询第‹#›页目录什么是管理管理者的目标管理者的任务管理活动系统化的管理有价值的管理为目标而管理管理咨询第‹#›页管理：职能管理职能就是管理者要完成的活动确定目标制定战略开发分计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织存在的目的组织的使命责任计划组织领导控制目标导致管理咨询第‹#›页管理：职能不同层次的管理者其承担管理职能的分布不同计划组织领导控制领导51％计划15％组织24％控制10％领导36％组织33％计划18％控制13％领导22％组织36％计划28％控制14％基层管理者中层管理者高层管理者管理咨询第‹#›页管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论经理信息传递人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者资源分配者谈判者管理咨询第‹#›页管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色挂名首脑领导者联络者描述象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息特指活动迎接到访者，签署法律文件实际上从事所有的下级参与的活动发感谢信，从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作管理咨询第‹#›页管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色监听者传播者发言人描述寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员----有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点向外界发布有关组织的计划、政策行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家特指活动阅读期刊和报告保持私人接触举行信息交流会用打电话的方式传达信息举行董事会议向媒体发布信息管理咨询第‹#›页管理：经理角色明茨伯格的经理角色理论角色企业家混乱驾驱者资源分配者描述寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策特指活动制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判管理咨询第‹#›页管理：经理角色小企业和大企业中经理角色的重要性中高低角色的重要性发言人资源分配者企业家挂名首脑领导者联络者监听者混乱驾驱者谈判者传播者企业家大企业小企业管理咨询第‹#›页以顾客为中心的企业，基本功能只有两个：创新和营销市场导向：企业基本功能•企业存在的目的是创造新产品并提供给顾客，基本功能就体现在创新和营销•功能不等于职能，创新和营销是企业所有部门与个人都要具备的功能•全员营销机制（不等于一切向营销部门看齐），实质是全员要以顾客为中心，要为顾客提供增值•全员营销机制最终要实现一切员工都从市场上获得工资•创新功能不仅仅是开发部门的工作，创新功能缺失的显