参考的内训师队伍建设白皮书

一、团队学习的必要性二、创建团队学习体系三、内训师队伍建设四、精品课程开发五、最佳实践案例1.团队学习的必要性范例：通信运营商变革驱动力商业环境变化（外因）产业模式变化（内因）经营者（关键）一线员工中层决策者基层决策者提升团队学习能力积累进化企业学习战略知识管理+学习交付企业团队学习模式企业传统型培训由外向内由外部人员进行自内向外学习者自发进行考虑前提：相对稳定考虑前提：持续变化侧重于发展基本能力帮助企业与个人学习学习方法与创新新的学习方法强调改进强调突破是否与企业使命和战略相关不确定直接与企业的愿景和成功关键要素相关关注短期的、结构化学习体验正式和非正式长期、未来导向企业传统型培训与团队学习的差异点1.团队学习的必要性静态讲师课堂动态学习者随时随地互动学习者在学习内容、方式及时间上有更多的自主选择权培训引入工作，学习机会嵌入工作流程，提高效果、降低成本学习范围由个人扩大到团队，更注重团队经验分享和知识构建1）团队工作模式群策群力反思总结认同目标协作配合积聚能量增加理解增强责任增添信任增进互动贡献智慧积累经验形成知识认同价值促进合作强化依存整合行动利益相关者2.创建团队学习体系共享愿景的组织能力高效交流的组织能力处理复杂问题的组织能力团队工作模式团队核心能力2）团队核心能力2.创建团队学习体系3）传统学习的缺陷2.创建团队学习体系高层管理者中层管理者基层管理者一线工作人员人力资源部中、高级内训师初、中级内训师•传统的团队学习没有形成体系，没有公司高层领导的参与，难以确保学习战略和公司战略的统一•中层管理部门，只有人力资源部门承担了组织员工培训和学习的工作，其他部门则没有参与组织存在的问题•基础管理人员和一线员工成的内训师团队是组织学习中坚力量，但是内训师的培训不能和公司战略挂钩，只能解决一线经营的部门问题•内训师角色单一，一般只充当讲师角色，传统的授课不能解决实际工作中的绩效问题4）团队学习矩阵2.创建团队学习体系构建以战略为导向的整体的团队学习系统，能够形成纵向的部门学习管理和横向的知识传播相结合的学习矩阵A类技能B类技能C类技能部门2A2B2C2A1B1C1部门3A3B3C3部门4A4B4C4部门NAnBnCnMAMBMC……部门1管理课程……部门1学习体系部门2学习体系部门3学习体系部门4学习体系部门N学习体系……MA知识库MB知识库MC知识库•管理类能力提升借助外部资源•基础类能力提升主要由内训师承担5）团队学习中的内训师角色2.创建团队学习体系构建以战略为导向的团队学习体系，实现公司职能体系和学习体系的对应，拓展内训师角色，吸收中高层管理者进入内训师队伍，促使组织的学习活动直接推动组织绩效，同时提高学习管理的效率内训师角色说明2.创建团队学习体系LSMLOM1LOM2COACHTRAINING讲师和教练都由内训师来担任，根据不同的学习主题确定由哪位内训师来承担何种角色主要工作1、根据公司战略目标拟定公司学习战略，并对整体的学习战略进行部门分解和时间分解2、明确部门的学习目标和时间，学习运营管理者负责安排具体的学习事项，安排内训师进行授课、督导及相关课程开发3、内训师根据实际情况进行课程讲解、工作辅导和实践督导5）团队学习中的内训师角色2.创建团队学习体系6）团队辅导实施方法CoacheeCoacheeCoacheeCoacheeCoach由4名参加者组成学习小组每个人跟辅导员建立一对一的辅导关系能够提高员工解决问题的意识对每个人的辅导带有行动学习性质，故能带来实际行为变化参加者可以成为同侪教练克服过往一线人员培训的缺点（知识无法转化为技能，脱产时间长，及时性不够），采用小组团队辅导培训模式2.创建团队学习体系6）团队辅导实施方法*HR:支持和监控制定第一次辅导目标MBTI类型访谈辅导流程共享提高学习欲望访谈性格类型测试知识测试行为层面的技能培养提供资料，分享，总结诊断结果反馈制定个人培养计划达成一致目标对每个人具体辅导形成信赖关系辅导共同目标辅导个别目标行动计划辅导结果评估Wrap-up制定辅导计划辅导资料准备选定对象直属上司推荐对象个人面谈制定每期行动计划辅导导入资料辅导目标合意1次~10次辅导制定每期行动计划制定后期行动计划3.内训师队伍建设内训师培养内训师用留内训师选拔凡在公司/部门/班组各类培训中担任授课的老师，为内部讲师的后备人选。通过培训、考核和认证，经人力资源部备案，正式成为公司内部讲师。知识学习结合技能训练，使内训师胜任岗位要求。同时，培训思想的升级，使内训师完成角色转换，适应更广阔的企业内训需求。建立培训师激励机制，构建内训师荣誉体系，打造金牌内训师团队，从根本上解决教工矛盾，促进内训师队伍健康发展。内训师队伍建设三部曲对于工作中的业务骨干，无形中承担者技能的辅导者以及工作的督导者角色，由领导、同事、学员推荐，成为内训师。中高级管理者是知识管理中的重要环节，同时也是学习型组织的倡导者，自然成为内训师的不二人选。对于有强烈发展欲望，热爱培训工作的员工积极分子，可以通过自我推荐的方式成为内训师人选。当仁不让众望所归毛遂自荐无论管理者或是不同员工，都应该认识到自己同是学习型组织中的一员，同是知识管理中不可或缺的一环，大家都有义务加入到内训师队伍中来，承担不同的培训角色，推动组织向前发展。1）内训师选拔3.内训师队伍建设员工管理者领导测评同级测评学员测评建立以“员工、管理者共同参与”为核心，以360°测评为主要方法的内训师选拔“双子星”系统。3.内训师队伍建设1）内训师选拔试讲演练内化训练培训讲解初级内训师培训以技能为主，引领学员走入培训工作大门，完成从员工到内训师的初次角色转变。传统讲课能力提升2）内训师培养3.内训师队伍建设初级内训师讲课能力培养培训环节主要方法达成目标推荐课程培训讲解知识讲授使学员掌握内训师基本职责与技巧《培训员的基本功夫》《培训常见规律》《常用授课技巧》试讲试讲、点评使学员在实操中熟练内训师的讲课方法和课程内容内化训练实战演练强化学员对所讲课程的熟悉程度，熟练掌握授课计较，符合实际培训讲授的要求3.内训师队伍建设2）内训师培养初级内训师讲课能力培养专家辅导培训讲解小组研发中级内训师培训以课程开发为核心内容，使学员拥有主动独立开发课程的能力，完成从被动接受任务到主动参与培训的二次角色转变。课程开发能力3.内训师队伍建设2）内训师培养中级内训师课程开发能力培养培训环节主要方法达成目标推荐课程培训讲解知识讲授使学员掌握课程开发的方法技巧《课程开发技巧》《培训课程的设计》《企业内训师的教练技术》小组研发课程研发使学员在实操中熟悉课程开发的流程和方法专家辅导答疑、启发帮助学员完善开发课程，达到根据公司需求独立开发课程的水平3.内训师队伍建设2）内训师培养中级内训师课程开发能力培养3.内训师队伍建设心态技能高意愿的心态低意愿的心态研究对象集体++“世界水准的成功人士”比较集体--“低成果者”高效率的技能低效率的技能+--+优秀辅导员研究47辅导8步曲2）内训师培养内训师辅导技巧培养利用培训成果体会培训思想学习培训技能把握培训模式培养培训习惯感悟培训学员在培养过程中领悟出团队学习在内的驾驭培训的其他重要因素，从而适应新的内训师角色。3.内训师队伍建设2）内训师培养内训师荣誉感营造是内训师激励的一个重要组成部分，其核心是营造一种内训师无上光荣的气氛，使职工把成为一名内训师当做自身成长的重要途径，使已经选拔的内训师珍惜自己的身份，更加积极的工作。内训师VI系统建立内训师特有活动体系的建立内训师优先机制的建立由公司统一设计、制作、发放带有内训师特有标志的徽章、笔记本、书籍等，建立内训师区别于其他员工的特有VI系统。由主管部门出面，定期举行内训师沙龙、比赛、表彰会、教师节庆祝活动等内训师专属活动，营造内训师荣誉感。公司各种培训、阅览、资讯等资源向内训师倾斜，让内训师享有优先权。3)荣誉体系建设3.内训师队伍建设以有效培训为依据采取年度累加方式多种培训模式兼顾本单位培训机构统计，上级单位培训机构核查，确保积分管理公平、公正、公开年度积分与年度绩效考核相挂钩年度积分与薪酬和晋升相挂钩根据公司人才培训战略的要求，为推进企业学习型组织发展，将培训管理与绩效管理、职业生涯发展相结合，充分调动全体员工参加培训学习的主动性与积极性，推进人力资源管理向人力资本管理转变，特制定成长激励办法。培训积分应用培训积分管理培训积分标准4)内训师成长激励3.内训师队伍建设金牌课程金牌内训师金牌培训金牌团队•结合工作实际，开发金牌课程。•依托金牌课程，培养金牌讲师。•凝聚金牌讲师，组建金牌团队。•壮大金牌团队，打造金牌培训。内训师培养最终产出——品牌金字塔5)内训师品牌打造3.内训师队伍建设分析(Analysis)设计(Design)开发(Development)实施(Implementation)评价(Evaluation)-要求分析-明确问题-目的分析-学员分析-职务/工作分析-资源/制约条件分析-目标具体化-内容及顺序选定-教学战略及战术选定-学习媒体准备-Test开发-学习环境-讲师/学员文件化-蓝本检查(ISD-ADDIE模型)-推广新课程-现场准备(工作重新设计,监督者,辅助道具)-课程运营-选定评价方法-实施评价-评价结果运用ISD(InstructionalSystemsDevelopment)模型课程开发将采用ISD课程开发模型4.精品课程开发2）课程开发方法行动学习方式优势边“用”边“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是过程专家同一主题的“连续剧”通过行动学习的方式进行课程开发，提升内训师对课程的主人翁意识，提高组织成员学习积极性和效率；利用行动学习的方法，开发出精品课程的同时也培养内训师的课程开发能力4.精品课程开发2）课程开发方法可借用音频、视频等多种现代技术手段，使培训内容更丰富，培训工作更有效责任与卓越动画运用示例Flash运用示例视频运用示例4.精品课程开发3）课程开发方法最后，形成的课程需按照标准模版进行规范，其中包括课程手册、讲师手册和学员手册等目录：1概述2分销系统建立2.1企业现状评估2.2分销系统设计2.3分销商选择标准2.4(候选)分销商评估2.5分销商发展程序3分销系统维护3.1分销商销售计划与供货3.2分销商拜访制度3.3改善分销商关系的有效途径4分销系统监控4.1分销商销量跟踪分析4.2分销商市场情况跟踪分析4.3分销商库存跟踪4.4分销档案建立4.5分销商竞争与淘汰机制5分销合同管理5.1分销合同管理的目标5.2分销合同管理的范围5.3分销合同的订立5.4分销合同的审批和更新5.5分销合同内容6分销系统与其他部门的关系6.1分销系统与直营系统的关系6.2分销系统与储运能力的配合6.3市场部对分销系统的推动与支持6.4财务部对分销系统的成本分析与监控7总结8附表上图以上海及其周边地区为例。企业经过对市场及竞争对手的分析，结合自身能力，制订一个分销系统的开发计划，有目的地在业务辖区内拓展分销系统。代表企业计划开发的分销商。但每一个并不一定只代表一个分销商，而是代表企业在该地区的一种业务目标。当一家分销商不能满足企业在当地的业务需求时，必须开发另外的分销商。2734353840444546嘉兴市嘉善县平湖市海盐县海宁市桐乡市苏州市无锡市常熟市南通市吴江吴县昆山太仓张家港江阴锡山宜兴海安如皋通州如东海门启东崇明岛宝山嘉定青浦松江奉贤金山金山南汇川沙上海市公司已有分销商公司计划开发的分销商竞争对手分销商地级城市县级城市镇铁路高速公路在建高速公路国道伊利经销商销售回顾经销商年月日至年月日本月销售概况回顾本月销售任务完成，达成率%销售种类分析250ML纯牛奶件1000ML纯牛奶件优酸乳件其他件现库存件库存最大的三个SKU（1）件（2）件（3）件本月促销活动回顾本月进行了以下促销活动：经销商配合情况及市场反应三、本月市场及双方配合中存在的问题：四、建议五、下月销售计划1、下月销售任务为吨2、下月促销活动安排