员工的挑选和培训

1员工的挑选和培训古典的个性理论一、西格蒙德·佛洛伊德的心理分析理论佛洛伊德发展了可能是最丰富的个性理论。他相信人的大脑就像一个大部分功能都“隐藏在水线以下的”冰山。在大脑这个未察觉的领域内存在着压抑的思想和感情，以及隐藏的欲望和激情。这些尽管未知，却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它。佛洛伊德指出他的很多疗法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理他们的问题。佛洛伊德提出个性包括三个不同的部分或方式：本我、自我和超我。本我，是人性最初和最基本的体系，是在孩提时期首先发展的，它包括大脑遗传的部分和本能。本我是一个仅仅直接定向于快乐的“幼稚”的个性，它不能在客观现实在存在。当人们成熟时他们必须生活在现实世界，所以自我个性体系得以发展。自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观现实的东西。它被描绘为指导人的行为的引导者。根据佛洛伊德的理论发展起来的最后一个个性体系是超我，它代表由父母教给孩子的典型社会的价值观和传统。佛洛伊德将人的行为定义为个性三种方式的相互作用，行为不是任何一种方式单独作用的结果。二、戈登·奥尔波特的显著特征理论与佛洛伊德不同，戈登·奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要的，奥尔波特指出个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供了最好的解释。他把这些显著特征描写成以特定的方式对刺激（环境）作出反应的倾向和偏爱，如对于老师的批评（刺激）可能产生的行为有：藉口和否认、犯罪感和羞愧、愤怒、接受、讨好等等。奥尔波特相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的“个性”。显著特征可以是一般性或普遍的。一个显著特征可以为一定数量的人共有，其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的。根据奥尔波特的显著特征理论，在任何情况下，没有两个人具有完全相同的个性“结构”，或者显著特征的集合，因此每个人都是唯一的。三、卡尔·罗格斯的以人为中心，或人性理论卡尔·罗格斯的个性理论称为“人性哲学”的理论提供了一个很好的例子。这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价：每个人都能有健康的、经过良好调整的行为，并且只有父母的不恰当教育、社会压力或者其它境况才会产生精神不健康或不愉快的人。罗格斯理论的中心概念是自我概念，是态度、价值、思想和信仰这些人们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合。那么自我概念就是一个人对于他或她自己行为、能力、外貌或者作为一个人的整体价值的观点。罗格斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组织的整体，自我实现是个体能作的一部分，那么，对于每个人来说，自我实现就意味着唯一和特殊的事情。四、乔治·凯利的认知理论乔治·凯利将其个性理论称之为“个人观念的哲学”。凯利相信当人们试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家，他们预先为事件作准备，并通过建立个人观念或者对现实的解释，有目的地为预测和控制他们的环境奋斗。凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的“模式或样板”。思想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计、测试、提炼并且抛弃现实的观念。或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定他们的行为。这样凯利强调预期的未来对人们来说比过去的经历还要重要一些。所有人的独特个性都源自于他们看待人生的独特模式或风格。2组织人事的基本概念一、组织人事学遵循人类行为学的原则心理学的一个基本原则就是人是不同的。每个人都是独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异，这就意味着管理工作可以通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳的表现。个人的行为取决于内、外两种因素的影响。影响人们行为的内在因素有学习能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等。外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等。二、组织行为是因环境变异的多年来行为科学家强调个人行为是个性与环境相互作用的函数。为了理解在某种情况下个从的行为，必须分析环境加在人身上的压力。专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时。可以运用权变法，或叫做环境决定法来找出主要因素。根据这个方法，通过分析环境的组成部分来判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策等。三、组织是社会系统社会学认为组织是社会系统。组织中的人有心理上的需求，他们向往权力和地位，他们扮演着许多的角色，包括人际关系的、信息的和决策的角色。个人行为受他们所在的群体的影响。请看案例：李是一家马铃薯片厂包装线上的工长，她不同意约瑟夫请一天事假参加他侄女的婚礼，约瑟夫认为侄女属于家庭成员，他理应出席其婚礼，于是他未经批准就休了一天假。等他回来后，李处罚他停薪一天。别的工人听说后，感到这不公平，为了支持约瑟夫，他们威胁说如果李不撤销对他的处罚，他们就要罢工。（请发表意见）四、组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观点。结构指的是人在组织中是如何组成群体的，这种组合或以形象地表示为在一个组织结构图中各部分的排列。过程指的是一个系统里各种行为的先后次序如何排列，决策、领导、沟通、解决冲突等都是组织中的过程。人力资源管理的三个发展阶段第一个阶段：称为“档案管理”阶段。它代表了（美国）60年代中期的人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员的关心重视程度。“人事”在那个时期已具有特殊的使命了，比如新工人录用、职前教育、人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载）。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些罢了。”第二个阶段：称为“政府职责”的阶段。此阶段政府的各种保障雇员的政策和法规对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从美国许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行为专家以及劳工关系和培训与发展专家纷纷出现。另外，为服从一些规定性的活动还要消耗大量的资源。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。在（美国）70年代末期，很多组织还处于仅为生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降）要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任，这种经济责任对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外各种社会趋势又提高了对职业生活质量进行改善的要求。第三个阶段：称为“组织的职责”阶段。80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到3了直线经理的肩上。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人，以该时期的观点看，所有的经理无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责，同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属雇员负责。于是，似乎还可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职现仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联全职责。权变法权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有那种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。原则象格言一样——他们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。请尝试回答下面的几个问题，如果你的答案全部都是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。①感到满足的工人生产能力强于不满足的工人。②行政管理型的体制效率低下，是一种不好的组织形式。③从长远的观点看，在职工们内心的积极性已被调动进来的地方推行计件工资制将是最有利于管理的。④工人们应当参与跟他们有关的决策。⑤工人们想从事挑战性的工作。⑥团结一致的作业班组生产能力强于不团结的作业班组。⑦组织的结构应当非常灵活，易于改变以实现最高的生产率。⑧领导人应当采用以人为中心的领导方式，而不应采用以工作为中心的领导方式。权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同的情况，这就全取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。权变法的基本概念比菜谱式的管理原则要更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并增加管理者采用适当的行动达到预期目的的可能性。采用权变法的优点在于，首先，权变法认为对于设计一个组织或部门、激励员工、领导下级、主持小组会议、拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据实际的情况特点来选择不同的管理对策。权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其它因素在给组织带来问题的同时，也给组织提供了机会。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化的过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。其次，权变法认为组织所处的环境是不断变化的。因此管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化的，自以为市场永远是稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1－10年，年度计划即4当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。三、公司职工的分类依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类。（1）管理人员。（2）工程技术人员。（3）工人，包括基本生产工人和辅助工人。（4）学徒工。（5）服务人员。（6）其他人员。管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。四、公司职工的需求预测公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。职工需求预测是公司编制人力规